Desafio Profissional II

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Treinamento e Desenvolvimento

No geral a técnica de Treinamento e Desenvolvimento aplicado nos funcionários da pizzaria é válida e tem um bom índice de aproveitamento, a intenção seria aperfeiçoar e oferecer mais opções para que os funcionários se dediquem há melhorar cada dia mais, tanto o seu atendimento quanto o atendimento da pizzaria como um todo.

Chiavenato (1999) afirma que há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O treinamento é orientado para o curto prazo, focalizando o cargo atual. O desenvolvimento de pessoas foca o futuro, desenvolve-se as capacidades e habilidades que serão necessárias para qualquer cargo que o funcionário poderá ocupar. Milkovich e Boudreau (2000) atribuem ao treinamento uma função mais operacional e para desenvolvimento de pessoas, uma visão mais estratégica.

Desenvolver pessoas é mais que um simples conhecimento adquirido em sala de aula, reportando-se a várias formas de aprendizagem, tendo um ambiente de aprendizagem amplo, compreendendo a diferentes espaços e mídia. (PACHECO et al 2009). Refere às ações organizacionais de que estimulam o crescimento pessoal de seus integrantes.

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Gestão do Desempenho

A pizzaria mantém um bom controle de qualidade, realizando reuniões quinzenais com todos os funcionários e reuniões semanais com uma comissão de funcionários. Existe uma consciência pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional. O controle pode ser aperfeiçoado com uma pesquisa trimestral com os clientes, garantindo uma comunicação com o público. Essa relação também será aperfeiçoada, com a criação de controles e planejamentos, criando assim os “pilares” que sustentarão a empresa. Taylor (1970) já alertava, no início do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a oferta.

Nesse contexto, é possível visualizar que a gestão de competências e a gestão de desempenho devem ser utilizadas como instrumentos que farão parte de um mesmo movimento, com objetivo de oferecer alternativas eficientes de gestão a esta organização.

A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional. Ela toma como referência a estratégia da organização e direcionam suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos. Esse processo pode proporcionar a consistência interna da estratégia (Tilles, 1997, p. 6), ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional.

Embora mecanismos de avaliação de desempenho tenham sido utilizados para o controle dos trabalhadores desde a Antigüidade, foi com o surgimento do capitalismo e das grandes indústrias que a avaliação do desempenho humano ganhou maior significado. A utilização ampliada de processos e escalas para avaliar o desempenho de empregados tomou corpo com o advento do taylorismo, no início do século passado. As pesquisas de Taylor para a racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de avaliação de mérito, aplicadas, na época, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho.

Segundo os pesquisadores, no que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último, e, mais recentemente, a avaliação 360°, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996).

Com base no artigo estudado, é possível perceber muitas semelhanças dos da Gestão de Desempenho e da Gestão por competências no processo gestão em geral. As duas fazem referências a necessidade de associar a performance ou as competências da organização com as de seus membros. No caso da gestão de desempenho, por exemplo, alguns autores (Guimarães, 1998; Oliveira-Castro, Lima e Veiga, 1996) sustentam que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual. Da mesma forma, na gestão de competências, as proposições de Prahalad e Hamel (1990) e Durand (1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a existência de competências organizacionais e humanas.

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Administração de Cargos, salários e benefícios.

2.4

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RESULTADOS ESPERADOS

Esta Consultoria tem como objetivo auxiliar os proprietários na implantação de um novo modelo de gestão deste negócio. Baseando-se na intenção dos proprietários na evolução contínua dos processos relacionados à Gestão de Pessoas, satisfação e fidelização dos clientes da Pizzaria.

Expectativas na implantação do Sistema de Gestão por Competência, Gestão de Desempenho e Avaliação de Desempenho:

- Melhorar a comunicação Interna;

- Fortalecer o trabalho em Equipe;

- Deixar claro o que se espera de cada colaborador;

- Manter a base das relações positivas entre gestores e colaboradores;

- Melhorar o clima Organizacional;

- Medir a entrega individual de cada colaborador ao trabalho;

- Subsidiar Decisões (Demissão, Promoção, Recolocação).

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SUGESTÕES

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CONCLUSÃO

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REFERÊNCIAS

Constituição Federal do Brasil de 1988. Disponível em:

. Acesso em:

30 abr.