Contabilidade

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- Padrões de comportamento

Tem por base o tipo de comportamento desejado nos trabalhadores de uma organização. Este padrão, geralmente, é difícil de estabelecer devido a dificuldade de quantificação. O uso de vestuário de determinado tipo, o asseio, a cortesia, etc. São exemplos de componentes deste padrão. Como já se referiu, as diferenças entre as realizações e o que se planeou podem ser pouco significativas e não implicar necessariamente a execução de acções correctivas. Importa portanto, para além do estabelecimento dos padrões nas Áreas relevantes, definir também os níveis de tolerância, isto e, a quantidade (normalmente expressa em percentagem) de desvio permitida sem que de lugar a qualquer acção correctiva.

Os trabalhadores devem ter conhecimento não só dos padrões mas também dos níveis de tolerâncias admitidos, pois isso, além do mais, vai contribuir para que muitos deles se controlem a si próprios.

- AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação do desempenho consiste na comparação dos padrões com as realizações, ou seja, no cálculo dos desvios, verificando-se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados. Idealmente, a comparação entre os padrões e as realizações devia ser feita numa base de antecipação, isto e, antes de serem efetuadas as tarefas, fabricados os produtos ou executadas as acções que se avaliam e assim evitar os desvios. Mas como na prática isso é, de modo geral, inviável, devem os desvios ser detectados o mais rapidamente possível, evitando acréscimos de custos e, portanto, prejuízos. Quando os padrões são bem determinados e existem meios para se apurar com rigor o que os trabalhadores executam, a avaliação do desempenho não apresenta grandes dificuldades. Contudo, nas áreas menos técnicas, muitas vezes acontece que não só os padrões são difíceis de definir mas também a avaliação do desempenho.

- AÇÕES CORRECTIVAS

Uma vez detectados os desvios, torna-se então necessário considerar as ações corretivas a desenvolver. Sempre que possível devem ser primeiro determinadas quais as causas dos desvios e só depois, e em conformidade com elas, desencadear as acções corretivas apropriadas. Suponhamos, por exemplo, que o output de uma determinada máquina, num determinado período, se situou abaixo da quantidade-padrão, e que o desvio ultrapassa os limites de tolerância previamente definidos. As causas podem ter origem na máquina ou no operador. Uma decisão correta sobre a acção ou acções corretivas a executar implica conhecimento perfeito das causas sob pena de se aumentarem os custos e lido se solucionarem os problemas. Se a causa do desvio tivesse origem no funcionamento da máquina, a substituição do operador resolveria o problema mesmo que o novo operador fosse melhor do que o substituído, e poderia até agrava-lo se, por exemplo, o novo operador tivesse menos experiência do que o anterior.

Mas nem sempre a existência de desvios superiores ao nível de tolerância justifica a tomada de acções corretivas. Por vezes, os gestores podem considerar que, não obstante o valor do desvio, seja recomendável não tomar qualquer atitude. Por exemplo, um atraso superior ao admissível, mas inevitável nas corridas é tarefa fácil. Pensemos por exemplo na definição de padrões e na avaliação do desempenho das tarefas de um diretor financeiro, um director de produção ou dos recursos humanos numa empresa. De facto, a medida que nos afastamos das linhas de produção, da loja de venda ou da máquina registadora, controlar o desempenho das pessoas torna-se cada vez mais difícil, o que não significa que seja menos importante (bem pelo contrario, na maior parte dos casos). Circunstâncias em que ocorreu, pode levar a que o gestor responsável não tome qualquer atitude correctiva não obstante a ultrapassagem do grau de tolerância.

As ações correctivas podem ser imediatas ou permanentes:

- Ações correctivas imediatas são aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema.

- Ações correctivas permanentes são as que tem por finalidade corrigir as causas dos sintomas (ou dos problemas).

As ações correctivas imediatas são as mais frequentes. Pensemos por exemplo num projecto que esta com atraso e pode ocasionar atrasos noutros projectos com este relacionados. Geralmente a primeira coisa que os gestores decidem a tentar recolocar o projecto dentro dos prazos previstos (nas próximas etapas, naturalmente). Para isso tomarão algumas das seguintes decisões: horas extraordinárias de trabalho, afetação ao projecto de mais trabalhadores ou equipamento, nomeação de um director que fique exclusivamente com a responsabilidade do projecto, ou então, se nenhuma destas acções resultar, reajustar a programação do projecto com as alterações necessárias ao longo das diversas fases.

As acções correctivas permanentes geralmente são tomadas só depois de reduzido o caracter de urgência do problema, isto é, depois de tomadas as acções correctivas imediatas. A questão que se põe é a definição do que deve ser feito para evitar a repetição dos factos ou acontecimentos que conduziram a situação indesejada. Por exemplo, o sucessivo despedimento voluntario de vários trabalhadores de um determinado sector fabril implica a tomada de uma acção correctiva imediata que consiste na admissão de novos trabalhadores. Mas mantendo-se a recorrência da situação sucessivos despedimentos voluntários as causas tem em seguida de ser atacadas. O baixo vencimento ou o comportamento do supervisor podem estar na sua origem, e enquanto isso ndo for resolvido, o elevado grau de rotação do pessoal não será evitado.

A análise dos desvios pode, no entanto, como já se referiu, levar a conclusão de que o impossível cumprir o plano tal qual ele foi elaborado, pelo que a accão correctiva se traduzirá pura e simplesmente na alteração do plano.

A maior parte das acções correctivas normalmente enquadra-se em programas de redução de custos, participação dos empregados na preparação das decisões, incentivos a produtividade, melhoria da qualidade, treino dos empregados, aumento da automatização, melhoria das relações de trabalho, aumento da pesquisa e desenvolvimento, etc.

- TIPOS DE CONTROLO

Existem vários tipos de controlo possíveis numa organização, os quais se podem agrupar fundamentalmente de acordo com três critérios de classificação: o critério da fase do processo,