Adm estratégica

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Os recursos intangíveis são bens que se encontram enraizados na empresa, composto por três tipos: Recursos Humanos (conhecimentos, confiança, capacidade gerencial, rotinas de organização), Recursos de Inovação (ideias, capacidade cientifica, capacidade de inovar), Recursos de Reputação (reputação junto aos clientes e junto aos fornecedores). Os recursos intangíveis são uma fonte superior e mais potente, pois o êxito de uma empresa depende muito dos seus recursos intelectuais e de sistema. Os recursos intangíveis são difíceis dos concorrentes tentarem imitar, o que traz uma vantagem competitiva nesse tipo de recurso. Nesse caso, é interessante que esses recursos sejam compartilhados entre todos da empresa, pois quanto mais colaborador ter conhecimento, maior o benefício para a empresa (HITT, 2008).

Para Wright, Kroll e Parnell (2000) os colaboradores que possuem o poder de decisão têm o desafio de entender o valor estratégico dos recursos na empresa. O valor estratégico é indicado pelo grau de contribuição de desenvolvimento das capacidades, competências e de uma vantagem competitiva. Os recursos são a fonte de capacidade da empresa e são elementos essenciais no desenvolvimento da vantagem competitiva. O autor afirma que capacidades são combinações exclusivas dos recursos tangíveis e intangíveis de uma empresa e são resultados daquilo que a empresa será capaz de fazer como fruto de equipes de recursos trabalhando em conjunto.

Segundo Hitt (2003), não existem peças únicas de equipamentos que não possam ser obtidas ou cujo preço impeça o concorrente de adquiri-las. Diz ainda o autor, que para melhorar a qualidade das decisões ao longo de eventos e do tempo, é necessário que as empresas atuais desenvolvam a habilidade de mudar rapidamente. Um grande desafio ao desenvolver essa habilidade é conseguir gerar um ambiente organizacional que inclua e promova a experimentação e o aprendizado. As demandas do cenário atual, obrigam os gerentes em níveis mais elevados a repensar o conceito da sociedade anônima, e prossegue dizendo a despeito do fato de que as sociedades anônimas sejam difíceis de mudar, a obtenção de competitividade estratégica no cenário atual necessita do desenvolvimento e a utilização de uma mentalidade administrativa diferente. Muitos gerentes assumem que precisam mudar as mentalidades, no entanto se sentem mais seguros mantendo-se como estão, pois não estão convictos do resultado. Cita que um fator crítico para a mentalidade exigida, é a visão da empresa como um feixe de recursos, capacidade e competências essenciais heterogêneas que podem ser utilizadas para criar uma posição de mercado exclusiva. Nessa nova visão, seria necessário ainda que cada empresa possua pelo menos alguns recursos e capacidades que as demais empresas não tem, uma vez que os recursos são fontes de capacidade as quais levam ao desenvolvimento das competências essenciais da empresa. Cita ainda que por meio do uso de suas competências, uma empresa desempenha melhor suas atividades do que os concorrentes ou até mesmo consegue desempenhar o que a concorrência não é capaz.

Hitt (2003) relata que explorando as competências essenciais e atendendo aos elevados padrões da concorrência, a empresa consegue gerar valor para os seus clientes, valor este que é constituído por características e atributos de desempenho que as empresas proporcionam sob a forma de bens ou serviços pelos quais o cliente está disposto a pagar, nesse sentido, a empresa consegue gerar valor por meio da diferenciação da estratégia para o nível comercial. É necessário ainda que nos dias de hoje as empresas avaliem continuamente até que grau suas competências essenciais geram valor para seus clientes. As competências essenciais da empresa atreladas aos resultados da análise do ambiente geral do setor e da concorrência deverão responder pela seleção das estratégias. Por fim, o autor reforça a importância dada às competências essenciais quando da formulação de estratégias é a forma através da qual a empresa aprende a concorrer principalmente com base no que diz respeito as diferenças especificas da empresa e não buscar a vantagem competitiva exclusivamente com base nas características estruturais do setor.

Para um exame das atividades executadas internamente e do modo como elas interagem, para um enfoque amplo e identificação dos principais fluxos de processos da empresa, pode-se introduzir a cadeia de valores como instrumento sistemático para tal avaliação.

Segundo Corbari e Macedo (2012) o conceito de cadeia de valor surgiu a partir do entendimento de Porter (1989) de que uma empresa é um conjunto de atividades necessárias para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos. A análise da cadeia de valor procura tornar o produto final o menos dispendioso possível para o consumidor e com maior valor agregado e, com isso, conquistar uma vantagem competitiva para todas as empresas que compõem.

Segundo Porter (1990, p. 31), a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência.

Percebe-se, assim, a atuação da cadeia de valores num processo de diferenciação entre empresas e seus processos e no estabelecimento de vantagens competitivas, já que mesmo empresas atuantes na mesma indústria podem ter cadeia de valores totalmente diferentes e são essas diferenças que acabam por compor as fontes básicas de vantagem competitiva. Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto. Criar valor para os compradores que exceda o custo disto é a meta de qualquer estratégia genérica. (PORTER, 1990).

Conforme o Anexo I o modelo de cadeia de valor de Porter, foca nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados para outputs comprados pelos consumidores. A partir deste ponto de vista, Porter definiu uma cadeia de atividades, comum a todos os negócios, e dividiu-as em atividades primárias e de suporte, conforme se mostra no esquema apresentado.As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, venda, manutenção e suporte de um produto ou serviço. Essas atividades genéricas primárias são as seguintes: Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção, controlo de inventário, marcação de transporte. Neste ponto, as relações que tem com os fornecedores são um fator decisiva para a criação de valor. Operações: inclui maquinaria,