ANÁLISE DOS MERCADOS ORGANIZACIONAIS

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MARKETING DE RELACIONAMENTO – O DESAFIO DE MEDIR RESULTADOS EM BUSINESS TO BUSINESS

Uma pesquisa realizada para identificar os resultados dos programas de relacionamento das empresas para com seus clientes, mostrou que 49% das empresas pesquisadas medem o aumento da lucratividade e 43% das empresas utilizam o ROI como indicador de performance, o fato é que a maior dos executivos possui muita dificuldade em apresentar as vantagens destes programas, promovendo a descontinuidade ou mudanças constantes nos processos aplicados, gerando incertezas para as pessoas que o realizam e os clientes.

Para mensurar corretamente as possibilidades de gerar e extrair valor em relacionamentos cooperativos é importante explorar profundamente esse conceito. E esclarecer, primeiramente, que as estratégias de relacionamento não se resumem aos programas em que os clientes acumulam pontos e os trocam por benefícios. Afinal, o que é uma estratégia de relacionamento?

Marketing de relacionamento é, antes de tudo, uma filosofia que norteia todas as relações da empresa.

As empresas que desejam se posicionar em favor do marketing de relacionamento, devem compreender que a ação trata-se de uma mudança de paradigma a qual redefine a atuação da empresa, ela deixa de adotar ações transacionais e passam a adotar ações relacionais. A grande mudança ocorre quando as ações organizacionais começam a envolver toda cadeia e não apenas a atuação com os clientes, os fornecedores, outras unidades de negócio, funcionários e processos devem compreender e seguir essa atuação estratégica.

Esta mudança de paradigma traz um conceito de cooperação e clara compreensão de que todas as partes envolvidas saem ganhando, o “juntos se faz mais do que separados” prevalece. Um exemplo desta atuação é a Natura em seu projeto Ekos, A empresa iniciou, então, um difícil trabalho de relacionamento com comunidades de produtores de matérias-primas, tais como um assentamento de sem-terra produtores de cupuaçu em Nova Califórnia, no Acre, extrativistas de erva-mate em Santa Catarina, castanheiros em Iratapuru, na Floresta Amazônica ao sul do estado do Amapá, e tribos indígenas do Parque do Xingu, no norte do Mato Grosso, fornecedoras de pequi. O desafio era obter matéria-prima, na qualidade e quantidade necessárias ao processo industrial, mas garantindo sustentabilidade ambiental e social, bem como remunerando os fornecedores com justiça. Esses princípios exigiram da empresa ensinar novas tecnologias aos produtores, que agregassem valor aos produtos, incorporar uma consciência ambiental e transmitir conceitos gerenciais, como formas de reduzir custos e aumentar a produtividade. Em coerência com os princípios do projeto, a Natura passou a exigir os mesmos valores das outras empresas fornecedoras de óleos essenciais. Elas teriam de se comprometer a ajudar as comunidades a agregar valor aos seus produtos, além de garantir o equilíbrio ambiental, não permitindo o trabalho infantil e preservando as tradições e estilos de vida das comunidades. Ciente de que promover a consciência social e ambiental vai muito além dos propósitos de seu negócio e de suas competências, a empresa formou uma rede de parceiros: organizações não governamentais, como o Instituto Sócio-ambiental dedicado ao trabalho com comunidades tradicionais, e a Imaflora, representante no Brasil do Forest Stewardship Council, entidade internacional que promove e certifica o manejo sustentável de florestas. Além dessas parcerias, firmou convênios com universidades e centros de pesquisas em todo o País, para promover estudos sobre plantas que devem compor as fórmulas de seus produtos. Assim, formou uma rede de valor que garantiu, apenas dois anos após seu lançamento, que a linha Ekos se tornasse responsável por 10% do faturamento total da empresa se transformasse no carro chefe da sua estratégia de internacionalização.

A estratégia de relacionamento é uma estratégia corporativa, e não um conjuntos de ações de Marketing.

As tendências de comoditização das ofertas no mercado e ampliação das alternativas de compra tornaram os clientes menos fiéis, com este fato, as empresas passam a buscar alternativas para aumentar a retenção, reduzir os custos e proporcionar inovação, entregando mais serviços em busca da diferenciação. Os serviços vão além dos comumente aplicados para implantação dos produtos vendidos, eles envolvem toda a organização e chegam a mudar o negócio da empresa.

Um exemplo vem do Grupo Martins, que configurou um clube de clientes, como mais uma iniciativa para deixar de ser mero fornecedor de produtos e integrar-se à estrutura administrativa e operacional de seus clientes.

Maior atacadista-distribuidor da América Latina, o grupo viu seus clientes ameaçados pelas grandes redes que atuam no Brasil – mais de 95% de sua carteira de clientes é composta de pequenos mercados, com dois a sete caixas, que, por sua vez, concorrem com grandes supermercados. O Martins percebeu os riscos que seu negócio enfrentaria no futuro, se não reforçasse o pequeno varejo. Criou então a Rede Smart, um tipo de clube de clientes, presente em nove estados brasileiros, hoje a maior rede de pequeno e médio varejo independente do País.

Como estruturaram esse novo negócio? Além de sua especialidade em distribuição e logística, o Martins possui uma Universidade do Varejo e um banco, o Tribanco. Os associados à Rede Smart participam de um programa de recompensas que lhes garante, em vez de presentinhos, ferramentas para ajudá-los a desenvolver o seu negócio, participando das atividades da Universidade do Varejo – podem receber treinamento, um novo layout para suas lojas ou até a visita de um consultor do Martins para orientá-los. Os consultores ajudam os varejistas a definir melhor o mix de produtos, a forma ideal de exposição na gôndola e que tipo de mudança deve ser feita na arquitetura da loja, para reduzir custos. Os clientes têm acesso a um processo de formação técnica e gerencial da Universidade de Varejo. O Tribanco é o outro elemento importante nesse negócio. O objetivo da instituição é financiar reformas, expansões e modernizações dos clientes. Com esse clube, o Grupo Martins criou um conceito de negócios com vários instrumentos e atores que definem uma rede de valor.

A estratégia de relacionamento envolve todos os processos de geração de valor em uma organização.

Os processos que envolvem geração de valor, não são apenas de responsabilidade das áreas comercial e de marketing. Agregar realmente valor ao cliente