A SOCIOLOGIA NA EMPRESA FAMILIAR

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A figura representa:

1 – Apenas membro da família controladora, sem participação na empresa e sem participação na gestão;

2 – Pessoa de fora da família controladora, que detém participação acionária mas não possui cargo;

3 – Pessoa de fora da família controladora, sem participação acionária, detentora de um cargo de gestão;

4 – Membro da família controladora, sem participação acionária, com cargo de gestão;

5 – Membro da família controladora, que detém participação acionária e não exerce cargo de gestão;

6 – Pessoa de fora da família, que detém participação acionária e exerce cargo de gestão;

7 – Membro da família controladora, que detém participação acionária e exerce cargo de gestão.

4. A SUCESSÃO

A sucessão empresarial é entendida como o rito de transferência do poder e do capital entre a atual geração dirigente e a que virá dirigir. Seu processo tem posição ambígua: ou dá às empresas uma nova perspectiva de atuação, ou pode ser a sua destruição, aliada à falta de profissionalismo.

O planejamento sucessório, por influenciar diretamente no sucesso ou no fracasso de uma companhia, deve ser tratado em um contexto amplo e integrado, fazendo parte do planejamento estratégico da empresa. Com a inclusão da sucessão como parte desse planejamento, a empresa passaria a encará-lo não apenas como uma questão societária de transmissão de poder, mas como um assunto intimamente associado à sobrevivência do empreendimento.

Na busca pela construção do melhor planejamento, é essencial que leve em consideração as particularidades de cada grupo familiar e empresarial, e que traga respostas a uma vasta gama de perguntas sobre situações possíveis, tais como: “Quem será o novo responsável pelo comando da empresa? Quando acontecerá a transição? Como será o processo de sucessão? Quem pode e quem não pode fazer parte da empresa? Qual o limite para a admissão de membros da família na empresa? Como será exercida a autoridade? Que preparação será necessária para o processo de transição? O que será feito, se o processo sucessório não for bem-sucedido? Quem pode possuir cotas da empresa? Como serão avaliados e pagos os membros da família? O que acontecerá em caso de divórcio ou falecimento? Que responsabilidades há em relação à comunidade? Que responsabilidades há em relação aos funcionários mais antigos? Que responsabilidade há em relação aos outros membros da família?”. Assim, após elencados os requisitos e elaborado o plano de ação, entra em cena a preparação, tanto de quem irá “passar o bastão”, quanto de quem irá recebe-lo.

A pessoa que está transferindo sua posição, responsabilidade e autoridade deve ceder seu lugar gradualmente, acompanhando o desempenho e aprendizagem de seu sucessor e auxiliando nessa transição, fomentando o clima de diálogo e diminuindo progressivamente seu poder sobre a empresa. Esse sucessor, por sua vez, deve ser alguém capaz, e possuir as características de liderança exigidas pelo cargo. Cumpridas estas exigências, é aconselhado que ele tenha formação universitária continuada, que alie o processo formal de ensino à prática de administração, e que participe dos assuntos estratégicos da empresa, compreendendo o mercado em que ela atua e conhecendo os seus pontos fortes e fracos.

Os herdeiros devem ser conscientizados de que não vão herdar uma empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que não se escolheram. Assim, é preciso separar claramente os conceitos de família, propriedade e empresa, e é neste ponto que entra a governança.

5. A GOVERNANÇA E A FORMAÇÃO DA FAMÍLIA EMPRESÁRIA

A governança é o sistema pela qual a empresa dirige e rege as relações entre a alta administração, os gestores, os funcionários operacionais, os clientes, fornecedores e stakeholders. É um “manual de orientações” em que estão definidas as diretrizes de atuação da empresa e os papeis que cada pessoa deve exercer nela. Desta maneira, ela orienta o andamento da empresa familiar, bem como, cria a família empresária.

São três os pilares que sustentam a governança: o Planejamento, a Comunicação e a Transparência.

O primeiro deles, remete à análise e estabelecimento da visão e dos valores relevantes para a família e para a empresa: “O que é importante? Trabalhar juntos, crescer, a felicidade individual?”. Com esse embasamento, monta-se um planejamento alinhando os objetivos entre família e empresa.

A comunicação não faz referência apenas ao diálogo aberto e participativo, diz respeito, principalmente, a saber tratar dos assuntos importantes e complicados de maneira apropriada. E por último, a transparência é a atitude de ser transparente, expor vontades, prestar contas (o que inclui, inclusive, o presidente da empresa).

Todos estes pilares montam um eixo de diretrizes que evitarão conflitos e preservarão as relações entre as pessoas envolvidas, impedindo más interpretações e orientando atitudes em diversas situações.

6. CASOS DE SUCESSO E FRACASSO NA SUCESSÃO

Como exemplo de sucesso, tanto familiar quanto empresarial, foi apresentado o caso da Imaginarium, empresa fundada por Sebastião Rosa, médico, e sua mulher Karin Rosa, arquiteta, na década de 90. A ideia da empresa surgiu da busca do casal por qualidade de vida e mais tempo de vivência com suas duas filhas, Nanina e Cecília. Com isso, compraram e mudaram-se para uma casa de praia em Florianópolis – SC, onde inicialmente começaram a fabricar e vender presentes e enfeites natalinos desenhados por Karin, visto que essa época do ano estava se aproximando. As peças tiveram grande aceitação da vizinhança e, devido a criatividade e qualidade apresentadas, começaram a ser vendidas em algumas empresas do ramo varejista sob o nome de K.E. Rosa Artesanatos.

Para atender a crescente demanda, Sebastião largou a profissão de médico e buscou estudos na área de Marketing e Administração. Decidiu então expandir o seu negócio sob a forma de franquias e, assim, surgiu em 1991 a marca “Imaginarium”. Atualmente a empresa é administrada pelas duas filhas do casal, possui 196 franquias, lança cerca de 400 novos