A PROPOSTA DO MODELO BEYOND BUDGETING: MODELO COERENTE DE GESTÃO, SEM ÊNFASE EM ORÇAMENTOS

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Unido, Europa, América do Norte e alguns outros países.

2. ORÇAMENTO O modelo de gestão de desempenho utilizado nos dias de hoje foi desenvolvido por volta de 1920 para ajudar os gerentes financeiros a controlar os custos das grandes organizações como a Dupont, General Motors, ICI e Siemens, e nos anos seguintes, 30 e 40, este modelo desempenhou um papel razoável. Foi desenhado para executar a condução da produção no negócio e com o passar dos tempos enfrentou um aumento de complexibilidade identificando cada atividade distinta de linha de produtos, por região, ou tecnologia, conforme ilustra Johnson e Kaplan em seu livro Relevance Lost (1987). Sua abrangência tornou-se maior, pois a sua complexibilidade atingia as unidades de negócio ou divisão, indo ao detalhe de separar cada uma das variáveis por compartimentos na disciplina financeira.

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Corroborando com a necessidade de evolução através dos tempos, Johnson e Kaplan (1987, p.12), ilustram quando dizem que “Todas as práticas de gestão contábeis usadas até os dias de hoje foram desenvolvidas em 1925: como os custos de mão de obra, material, e custos fixos; orçamento de caixa, receitas, e capital; orçamento flexível, previsão de vendas, custo padrão, análise de variação, transferência de preço, e medidas de desempenho divisional. Estas práticas evoluíram para servir às necessidades de informação e controle dos gerentes para as organizações cada vez mais complexas e diversas”. Como exemplo desta evolução histórica temos o orçamento, cuja obra de Moreira (2002, p. 14) nos ilustra bem quando aborda que o orçamento “é um sistema de planejamento global com um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite a alta administração conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos”. Os gestores partem da premissa que “Se você não pode medir, então você não pode gerir”, BUNCE (2002, p. 5). Porém, esta revelação, junto com uma torrente critica da mídia sobre como muitas empresas tem gerido os números, especialmente depois do desastre das organizações americanas como a Enron e Worldcom, causou muito mais ênfase na ligação entre os objetivos fixados e dos contratos fixos de desempenho no orçamento atual e as indesejáveis práticas de gestão. Fundamentalmente, o modelo de orçamento utilizado pela maioria das empresas implica em técnicas e procedimentos contábeis segundo os PCGA e aplicados antecipadamente aos fatos decorrentes de planos, políticas e metas para a consecução de um resultado desejado.

2.1 Processo Orçamentário Abaixo faremos uma simples descrição de como se realiza no modelo de gestão tradicional o processo orçamentário quando nos referimos aos objetivos, recompensas, plano de ação, gerir os recursos, coordenação das ações, mensuração e controle de desempenho. Como atingir os objetivos? - O que se observa é que o orçamento tem um conjunto de objetivos com base em finanças e, freqüentemente tais números são negociados entre os superiores e os subordinados antes de iniciarem o ano. Estes números são fixados para o ano seguinte. Eles representam componente chave para se concluir um contrato de desempenho anual. Todas as ações são focadas em reuniões específicas de números. Como recompensamos as pessoas? - Neste modelo de orçamento assume-se que os gerentes estão motivados e serão recompensados de forma justa se o correto mix de objetivos e incentivos estiver definido no lugar certo. Desta forma as recompensas estão ligadas a um resultado fixado em um acordo antecipado. Os benefícios são aqueles os quais os gerentes já conhecem e sabem como encontrá-los, pois sabem onde eles estão. Este é um possível ponto de conflito no orçamento, pois os gerentes conhecem os objetivos orçados, e podem optar em derrotá-los, jogando para o seu fracasso, ou então pressionados passam a realizar os objetivos orçados a qualquer custo. Bunce (2002, p. 8) diz que em um estudo realizado com 402 empresas americanas, quase todas responderam que os gerentes estão engajados em mais de um jogo de orçamento, buscando sempre aquele que melhor lhe adequar o resultado. Como gerenciar o plano de ação? - O processo de planejamento é usado de cima para baixo, preparado pelos executivos da alta administração ou departamentos de planejamento central, ou algumas vezes de maneira geral com equipes locais preparando os planos e assim negociar e acordar com os superiores os desempenhos a serem fixados. Além disso, muitos planos são baseados em melhorias departamentais que não estão necessariamente de acordo com os objetivos estratégicos da empresa. Depois de meses de

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discussão o plano resultante fornece as linhas mestras que diz às pessoas o que eles terão de fazer no próximo ano. Entretanto, corre-se o risco de que o plano predeterminado pode ser uma obrigação quando o ambiente de negócio torna-se tão imprevisível como é hoje. Porém a evidência sugere que os problemas e a imprevisibilidade são ignorados, pois conforme Bunce (2002, p. 8), somente 20% das empresas mudam os seus orçamentos dentro do ciclo fiscal. Como gerenciar os recursos neste modelo? - Os recursos são alocados, em sua grande maioria, no momento da definição do orçamento, independente de outros planejamentos (estratégico e de ação). Tais recursos são negociados antecipadamente junto com o departamento ou divisão de custos da empresa que suprem com as informações necessárias os altos executivos que atuam como um comitê central aprovando ou desaprovando as propostas de investimentos baseados nos planos anuais. Os benefícios aqui encontrados são que em determinado ponto no tempo, todos os recursos são alocados para determinada unidade. Portanto, nota-se que nenhuma atenção adicional de gestão é necessitada até a próxima revisão do orçamento que ocorrerá no próximo ano. Bunce (2002, p. 9) ilustra com muita propriedade quando cita o especialista em estratégia, Gary Hamel, que descreveu este tópico do modelo de orçamento como o último bastião do estilo Soviético de planejamento central. Como são coordenadas as ações neste modelo? - Os planos são vinculados a coordenação central de unidades departamentais e das unidades de negócios no orçamento. Por exemplo, pode-se afirmar que produção e vendas estão afinadas, e o marketing terá os recursos necessários para suportar os planos de vendas. Desta forma, cada unidade interage uma com a outra gerando um