A EMPRESA MORRISON

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Linha de Varejo

A Empresa Morrison produziu uma segunda linha de produtos para varejistas. A empresa enfrentou uma concorrência consideravelmente maior do que os produtos farmacêuticos, sendo que o preço neste mercado em recente desenvolvimento era um fator primário nas decisões de compra. Embora oferecendo inicialmente apenas uma pequena variedade de etiquetas padrão, até o final do primeiro ano a empresa começou a diferenciar suas etiquetas inteligentes através da personalização. É oferecida uma escolha de cores, acabamentos e tamanhos adaptados ao cliente e até mesmo outras especificações para grandes encomendas. Com a aquisição da nova tecnologia no início de 2009, a Morrison começou a oferecer uma nova opção conhecida como "personalização", que consistia na impressão personalizada de rótulos. Quase 85% das unidades vendidas no varejo tiveram algum tipo de personalização. O preço médio por unidade foi de 0,11 dólares.

O Processo de Fabricação

A Empresa Morrison baseava todas as suas atividades relacionadas com a fabricação em uma única instalação de 28.000 metros quadrados. A empresa tinha se mudado para lá de uma localidade próxima pouco antes de lançar sua linha de produtos de varejo. Localizado em um grande parque industrial, em Aurora, Colorado, o edifício também abrigava a engenharia da empresa, o marketing e os serviços da administração geral. As possibilidades de expansão naquele local eram limitadas: a Morrison alugou o prédio e os lotes adjacentes já haviam sido estruturados. O processo de fabricação, que envolvia 60 funcionários por hora, incluídas as seis seguintes atividades: (1) recepção, inspeção e estoque, (2) triagem de peças, (3) fabricação do inlay e testes, (4) produção das etiquetas e testes, (5) personalização (opcional), (6) embalagem. A Morrison produzia inlays com dois sistemas RFID totalmente automatizados de montagem. A produção do inlay raramente era o gargalo do sistema. Era necessário um operador especialmente treinados para lidar com os circuitos. Os inlays utilizavam uma variedade de circuitos, pastilhas de silício delicadas que custam normalmente entre 2,9 centavos e 4 centavos de dólar cada, dependendo do tamanho e os seus volumes de compra. A colocação do circuito e cada antena exigiam uma precisão necessária. Por exemplo, a etiqueta poderia falhar se o contato entre o circuito e a antena estivesse distante por cerca de um milímetro.

Quatro das máquinas de fabricação de etiquetas possuíam uma capacidade de impressão que permitiam a personalização. Este passo criava uma identidade de cada etiqueta com a impressão de códigos de barras e outras informações sobre a superfície do rótulo. A máquina também pode imprimir recursos de segurança adicionais, tais como marcas de tinta invisível. Mais de 70% dos pedidos de produtos de varejo incluíam personalização, em comparação com menos de 15% em relação aos pedidos de produtos farmacêuticos.

Controle e Planejamento da Produção

Dois gerentes de produção e controle de estoque, um gerente de compras e um gerente de controle de qualidade reportavam ao Diretor de Operações, que por sua vez se dirigia ao Diretor Presidente Jason Robbins. Um Planejamento de Recursos Materiais (MRP) e um sistema de gerenciamento de pedidos em separado online informavam as decisões e ações da equipe de gestão. As transações com fornecedores ocorriam via eletrônica e os pedidos dos clientes eram organizados online. Robbins tinha considerado investir em um sistema de Planejamento de Recursos (ERP) ao lançar a empresa, mas concluiu que os custos de implantação eram superiores aos benefícios. Durante seu tour inicial na planta de produção, Breen notou a ausência de terminais de computadores e observou que havia listas de produção com as alterações escritas à mão perto de cada máquina. Começávamos com as previsões de vendas do departamento de marketing. Com base em projeções de estoque e no nosso conhecimento do que era necessário para produzir cada produto, determinávamos as peças e a mão de obra necessária para cumprir as metas mensais. Em seguida, ambos desenvolvíamos independentemente planos de produção para nossos respectivos grupos de produtos. Finalmente, levávamos em conta a demanda de pedidos para criar o cronograma de produção com base em um turno de oito horas durante cinco dias por semana.

Em seguida, a diretora de compras Amanda Cooper descreveu como seu departamento havia adquirido cerca de 240 peças padrão distintas e os suprimentos. Enquanto o grupo entrava na área de armazenamento de matérias-primas, Cooper destacou que destes, 165 peças e suprimentos representavam 80% do gasto total para as compras. Cerca de menos de 30% eram comuns aos dois produtos de varejo e farmacêuticos. A variação na embalagem de diferentes tipos de produtos farmacêuticos exigia materiais especiais. Por exemplo, garrafas, frascos e seringas exigiam etiquetas pequenas em formato de disco, enquanto cartelas de medicamentos e outros pacotes necessitavam de etiquetas um pouco maiores e mais flexíveis. Antecipando-se à próxima pergunta de Breen, Cooper observou como, por uma questão de política empresarial, a empresa procurou, pelo menos, três fornecedores para suprir cada componente. No início de 2011, no entanto, apenas cerca de 40% das peças estavam disponíveis a partir de três ou mais fontes. Outros 30% estavam disponíveis a partir de duas fontes. Os 30% restantes, incluindo seis dos circuitos mais populares, teve apenas uma fonte. A empresa encomendou de forma bi-semanal em um ciclo de planejamento de cinco meses, com a expectativa de que os produtos chegariam, no máximo, dois dias de antecedência. Ainda que fossem fabricados em um período de tempo cada vez menor, os vendedores nem sempre eram capazes de fornecer 100% das encomendas a tempo.

Gestão Operacional Diária

Tudo começa com o cronograma de produção. No final de cada dia, Marc e eu nos reunimos para determinar a produção do dia seguinte. Quando necessário, consultamos o departamento de marketing, para que possamos priorizar os pedidos pendentes. Em seguida, atribuímos cargas de trabalho para cada uma das máquinas de inlay e montagem. Dividimos o trabalho de sub-montagem do inlay em lotes de igual tamanho para se adequar aos requisitos da máquina. A fim de minimizar as configurações, o tamanho dos lotes de montagem depende do tamanho da encomenda.

Alguns tipos de personalização não necessitam de nenhum tempo de processamento extra, porque envolvem simplesmente a escolha de peças selecionadas.