A Amil e o Sistema de Assistência Médica no Brasil

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•O Nível II concentrava-se em consultas por especialidade e dividia-se em duas categorias: prioritária e não prioritária, sendo o nível de prioridade filtrado por atendentes especializados em call centers24 horas. Neste nível, os médicos eram contratados por hora, dependendo da demanda e do impacto sobre os custos médicos. Médicos pertencentes ao Nível II podiam ser promovidos para o Nível III se demonstrassem claro potencial para uma carreira de referência em seu campo. Os médicos eram avaliados por sua conformidade com prontuários eletrônicos e protocolos clínicos

•O Nível III tratava pacientes com doenças crônicas ou em risco de desenvolver tais doenças. Por causa dos riscos e custos envolvidos, qualquer paciente marcado como sendo de Nível III era atendido por um médico altamente capacitado e já associado a algum hospital de boa reputação. Os médicos contratados para trabalhar neste nível de atendimento eram exclusivos da empresa.”

Buscando oferecer uma boa cobertura médica para seus clientes, desenvolve uma rede de prestadores de serviços composta de:

“Rede Terceirizada- A rede de prestadores contratados da Amil tinha mais de 46.604 médicos, 11.122 clínicas, 3.520 hospitais e 12.783 serviços acessórios, como laboratórios e centros de diagnóstico por imagem. Respondia por 70% dos custos médicos da empresa.

Rede Privada-Tinha sete centros clínicos no sistema TotalCare, 22 hospitais e 51 clínicas, 3 centros de atendimento emergencial, Unidades de Tratamento Oncológico, Unidades de Home Care e Unidades de Correção Postural. Era responsável por 17% dos custos médicos.

Outros-Bueno e outros acionistas tinham participações substanciais– minoradas ou controladoras - em hospitais e serviços acessórios, como os prestados pela DASA.”

Montou pequenas redes regionais, dirigidas por Diretor de rede regional, e mantia ao menos um hospital de referencia.

Com a cultura de priorizar seus funcionários e os clientes, gerenciou cada processo interno voltado para investimento de pessoal, manteve por anos sua alta cúpula formada por médicos, evitou se associações e parcerias com bancos, seguradoras e empresas internacionais. Bueno fundou uma OPS nos Estados Unidos, com o intuito de estar sempre em contato com os melhores do ramo, supervisionou contratações, remunerava de forma adequada seus funcionários e por vezes oferecia bonificações e até viagens.

Como se vê a Amil buscou a todo o momento, ao longo do tempo, manter seu crescimento horizontal e vertical de forma continua e cuidadosa. Respeitou sempre os limites de risco, manteve o foco nos clientes, preocupou se com a acessibilidade, mantendo a Amil ao alcance de todas as classes econômicas e sociais, manteve sempre um marketing ofensivo e bem direcionado e uma politica interna bem sucedida de lidar com seus funcionários, em todas as posições hierárquicas.

De acordo com os dados apresentados, acredito que a Amil venha desempenhando um bom gerenciamento, mantendo sempre uma estabilidade financeira, mesmo com os altos investimentos. Penso que o presidente e fundador da Amil Edson Bueno seja um empreendedor bastante ofensivo, porem muito seguro e bem preparado. Acho que o sucesso da Amil se deve muito a sua maneira de lidar e aproveitar as oportunidades de crescimento.

Em 2011ª Amil teve a oportunidade de adquirir duas expressivas OPS, a Lincx e a Samcil. O que colocou Bueno em um dilema, investir ou não, em uma ou nas duas empresas?

A Lincx foi posta a venda sem dividas, com uma cartela de clientes de alta renda divididos em planos individuais e corporativos e uma boa receita. Seus clientes primavam pela liberdade que a OPS oferecia e isso era um desafio gerencial para Amil, pois sempre montou seus planos em formas de pacotes pré-estabelecidos.

A Samcil estava ainda em processo de cogitação de venda, passava por uma delicada crise financeira, com muitas dividas e estava prestes a fechar. Com um perfil um pouco mais parecido com o da Amil, a Samcil abrangia uma clientela de maioria classe média, tinha uma rede de 7 hospitais, 10 clinicas e em São Paulo e uma cartela boa de clientes.

É considerável o receio de novas aquisições, tendo em vista que a Amil era uma referencia em qualidade de serviço, politica e cultura de gerenciamento em todos os patamares, em comparação com as suas maiores concorrente no mercado interno. Mesmo sabendo que o mercado Brasileiro era promissor e crescente, na área em questão.

Mas considero que seja uma boa hora de organizar as despesas adquiridas com outros investimentos, e um ótimo momento de alinhar os métodos de atendimento e crescimento corporativo com seus funcionários. Qualquer baixa na qualidade do serviço prestado, nesse momento, pode gerar uma perda de credibilidade nos clientes.