Analise Comparativa - Michael Porter e Slack

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Para Michael Porter, estratégia consiste a tentativa de se diferenciar das demais empresas e dos seus lugares comuns, é fazer diferente, trazer algo novo para o nicho “A estratégia está diretamente relacionada com a escolha dos fatores que diferenciam a empresa de seus concorrentes”, (Porter, 2000) é também, escolher um caminho diverso dos adotados pelas demais empresas.

Para Michael Porter, a forma como a estratégia é executada também é relevante, isto é, se empresa possui uma ideologia ou método de produção que lhe confira identidade no seio do mercado, se detém uma filosofia própria bem como com um valor único singularizado dos seus produtos. (Porter, 2000)

Para Slack, chambre e Johnston, 2009, a estratégia, segundo um olhar de cima para baixo, consiste na elaboração de diretivas orientadoras das ações produtivas específicas para um determinado objetivo, só que em nível corporativo, logo em seguida, passa-se ao plano estratégico de negócios, o qual represente o nível individual de estratagema, consoante a necessidade dos seus consumidores sem desvirtuar a estratégia do nível corporativo do qual faz parte, logo em seguida, chega-se ao âmbito interno no qual se consolida a estratégia funcional, a qual considera a importância e qual função as partes deveriam desempenhar para contribuir com os objetivos estratégicos da empresa.

Michael Porter inclui no conceito de estratégia a capacidade da empresa de criar e estabelecer limites, “A estratégia é uma forma de fixar limites. Em outras palavras, a oferta não será estendida a todos...”. (Porter, 2000) A finalidade de Ciclano é impor limites a produção e fazer com que se chegue uma “proposta de valor único”, traduzindo em um produto singularizado, único, isto, por meio do ajustamento das “cadeias de valor”, quais seriam: áreas de marketing, produção, logística e distribuição, além do necessário sacrifício de outras possibilidades mercadológicas. Dito com outras palavras, estratégia também se refere ao limite de deixar de produzir ou tentar produzir vários produtos para todos os segmentos do mercado ou deixar de produzir um único produto que atenda todas as necessidades possíveis.

Slack, chambre e Johnston, 2009 analisam a estratégia segundo uma visão de baixo para cima e chega à conclusão que se pode definir uma estratégia tendo como ponto de partida a linha de produção, através da definição de suas restrições e capacitações que se revelam no plano operacional. A instituição da estratégia, neste prisma, é nutrida com informações advindas do plano empírico para depois serem lançadas no plano teórico, neste sentido, cita-se a passagem: “Em vez disso, o consenso geral emerge do nível operacional da organização”.

Michael Porter entende que a melhor maneira de se chegar à conclusão se uma empresa tem ou não um plano estratégico é saber se ela, ao menos, sabe claramente o que não pretende fazer. Nesta concepção, delinear uma estratégia consiste em primeiro saber o quê não ser deve ser feito no tanto no nível operacional quanto no teórico. Assim ratifica:

“Agir estrategicamente é deixar alguns clientes insatisfeitos para que outros possam ficar verdadeiramente contentes”. (Porter, 2000)

Slack, chambre e Johnston, 2009, entendem que a estratégia pode ser elaborada na dimensão dos “recursos da produção” tomando em consideração os recursos da empresa e competências centrais, as quais são aplicadas em duas áreas: decisão estrutural, a qual delineia a forma da operação produtiva, e decisão infra-estrutural que repercute nos sistema e procedimento no plano operacional.

Michael Porter, a construção das estratégias deve estar imbricada com o contexto macro e microeconômico, neste sentido entende que:

“As políticas governamentais e as estratégias das companhias, em geral, são analisadas com coisas separadas. Na verdade, os países são competitivos por meio de empresas presentes em seu território.” (Michael Porter, HSM Management, pag.8, 2000).

A macroeconomia estável cria um ambiente favorável a tomadas de decisão de risco, ou seja, estratégias mais ariscadas e inovadoras.

“É verdade que sem certo grau de estabilidade a macroeconomia não é possível contar com empresas produtivas nem levá-las a investir e a correr riscos maiores” (Michael Porter, HSM Management, pag.8, 2000)

Portanto sem uma conjuntura econômica propícia, do ponto de vista político e social, é impossível pensar de maneira estratégica. Na seara microeconômica, fatores como: mão de obra qualificada, insumos de qualidade, sistemas eficaz de transportes, capital disponível para injetar nas novas estratégias, clientes exigentes, competitividade que estimule a qualidade de produtos.

Semelhanças entre as abordagens

Há uma semelhança entres os dois autores na abordagem da estratégia segundo uma idéia da necessidade dos consumidores, neste sentido para Slack, chambre e Johnston, tomando o conceito de “fatores competitivos” que são as razões para um consumidor compra um produto ou serviço, com essa idéia, concebe este autor que: “... se a ênfase dos consumidores concentra-se em entrega rápida, o critério velocidade tornar-se-á importante para a produção, e assim por diante.” Michael Porter, deve-se ficar atento às necessidades dos clientes sem se perder.

Todos nós aprendemos que precisamos responder às necessidades dos clientes, obter o máximo de informações sobre eles e ouvir seus comentários. Umas das conseqüências não intencionais desse modo de pensar é que as empresas perdem o foco, tendendo a ver todos os clientes como se tivessem o mesmo valor. (Michael Porter, HSM Management, pag7, 2000)

Desta e de primacial importância se concentrar nos produtos desejados pelos clientes que se enquadram na estratégia da companhia. Outra similitude é a proposta de “valor único” de Michael, a qual