Rambaxy: reposicionamento no mercado

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As respostas das multinacionais foram variadas a reforma. Enquanto algumas empresas optava por vender suas participações (G.D. Searle e La Roche), outras (Glaxo e Merck), optavam por ser majoritárias. Ainda outras formavam fusões com sócios indianos. (Aliança global entre Eli Lilly e Rambaxy).

Apesar de variadas respostas iniciais, a expectativa era de um aumento significativo da presença estrangeira no mercado indiano. A participação da GATT – General Agreement on Trade and Tarifs consolidasse esse aumento. O ponto principal dessa era o reconhecimento das patentes de produto e de processo e de tempo.

Os efeitos do GATT eram debatidos constantemente por opositores (que pregavam um cenário caótico de preços de medicamentos altos e indústria farma indiana falida por multinacionais) e pelos que apoiavam, que citavam o Japão com exemplo.

O Japão historicamente fornecia proteção de patente apenas a novos processos de produção de produtos químicos e farmacêuticos. O governo japonês defini a e mantinha os preços do remédios no varejo em um nível extremamente alto, a fim de garantir aos fabricantes altas margens de lucro para o financiamento de projetos de P & D.

As restrições ao capital de investimento estrangeiro faziam parte da proteção de concorrência externa.

na década de 70 o governo japonês começou a adotar uma politica econômica liberal, que começou com a expansão da proteção de patentes, e assim foram seguindo diversas outras medidas como a redução dos preços de medicamentos ao longo de 10 anos, permissão de investimento de capital estrangeiro na indústria local, podendo assim a Merck adquirir a parcela dominante da Banyu a maior indústria farmacêutica japonesa.

A resposta a essas novas politicas foram que os investimentos com P&D chegaram a 10% do valor de vendas.

Mesmo com os corte no preço dos medicamentos (em torno de 50% em 10 anos), os gastos com produtos farmacêuticos na década de 90 representavam 30% dos gastos com saúde no Japão ficando bem próximo de se tornar o maior mercado farmacêutico mundial. Estima-se que empresas estrangeiras fossem responsáveis por 25% do mercado e que drogas estrangeiras vendidas por empresas japonesas por outros 20%, porém menos de 10% da venda vinham de exportação, isso por conta da fragmentação (no Japão existiam quase 2000 empresas farmacêuticas).

Voltando a Rambaxy, no final de 95 era uma companhia que realizava metade de suas vendas para o mercado indiano e o restante para o mercado estrangeiro. No encerramento do seu ano fiscal os produtos farmacêuticos foram responsáveis por 93% do total de vendas e os 7% complementares por seus negócios auxiliares (diagnósticos, química fina, e saúde animal).

O portfolio de produtos da Rambaxy era muito menor do que de seus concorrentes domésticos basicamente se constituía de anti-infecciosos(75% das vendas) e antiulcerosos (10% das vendas). Quanto a forma do produto, medicamentos em sua apresentação final foram responsáveis por 55% das vendas e os intermediários pelos outros 45%.

Em relação ao mercado geográfico a Índia absorvia 56% da produção da Rambaxy enquanto os outros mercado vinham apresentando um crescimento estável. Estas vendas eram consideradas uma ferramenta estratégica importante para a penetração em mercados estrangeiros.

Estes mercados exteriores estava divididos da seguinte forma:

- Europa, Rússia e África – 32%

- Oriente Médio – 16%

- Ásia/Pacifico – 25%

- Continente Americano – 25%

As vendas para os países desenvolvidos eram de princípios ativos e com alta margem de lucro. o Ceflacor respondia por 36% da receita de exportação e grande parte absorvida pela Eli Lilly, o que acabou culminando na criação da aliança global.

A capacidade de produção da empresa havia se concentrado na Índia e produzia seus produtos em quatro plantas químicas (e já existia planos para a quinta em parceria com Eli Lilly). A Rambaxy estimava que seus custos de capital eram em torno de 50% a 75% mais baixos que os custos norte americanos equivalentes.

As fabricas da indústria eram todas destinadas a servir tanto o mercado interno como o mercado externo sem distinção. A mesma droga que era vendida na Índia, serviria para o mercado exterior que possuía qualidades mais exigentes e normas reguladoras mais rígidas. O CEO tinha como palavras:

“...como uma companhia, decidimos que não podíamos nos permitir falar em uma determinada qualidade para a Índia e outra para um cliente diferente, pois estamos fabricando produtos farmacêuticos destinados a saúde. Dr. Singh.”

a implementação destas decisões aumentava perceptivelmente a exigência por investimentos. Os ativos fixos saltaram de Rs. 357 milhões em 90 para Rs. 2.598 bilhões em 95.

Em relação ao marketing o objetivo final da Rambaxy era vender medicamentos de marca própria . O progresso nesse sentido variava de acordo com cada pais e se distinguia por dois tipos: Marketing domestico e o internacional.

No domestico as estratégias eram dominadas pelos medicamentos de marca. As dez maiores marcas correspondiam a 68% do faturamento domestico e três medicamentos estavam entre os mais vendidos: Sporidex, Roscilin e Cifran.

Aproximadamente 60% das vendas domesticas eram controladas pela DPCO/87 e com a revisão da mesma em 94 o Sporidex e Roscilin saíram da lista de drogas controladas, porém incluíram o Cifran e Histac (ranitidina). O corte no preço do Cifran e a estagnação das vendas do Roscilin foram as razoes do crescimento de 10% das vendas domesticas da Rambaxy frente aos 15% do mercado.

A Rambaxy possuía cerca de 800 representantes de vendas de tempo integral, além disso mais 200 vendedores de tempo integral para vender os produtos da Eli Lilly – Rambaxy na Índia. Apos a inserção do pais na OMC, foi repensado o aumento do ciclo de vistas de 30 para 45 dias para que os representantes pudessem visitar em media 135.000 médicos ao invés de 90.000.

Em relação ao marketing internacional seus lucros eram dominados pelos princípios ativos e produtos intermediários. Os mercados mais importantes para a venda de medicamentos finalizados eram a Rússia e China, seguidas por outros países em desenvolvimento como o Vietnã, a Malásia, Tailândia, Sri Lanka, Nigéria, Republica dos Camarões e África do Sul. Em vários desses países