O Escritório de Gerenciamento de Projetos AtekPC

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para os projetos.

Com essa abordagem, a TI era vista como uma recebedora de ordens, esperada a prestar serviços sob demanda. Os novos projetos era maiores e mais complexos, envolvendo diversas áreas funcionais e tecnológicas, assim as demandas destes sobrecarregariam os métodos correntes e informais de gerenciamento de projetos. O PMO da empresa estava sendo implementado para oferecer mais consistência e melhores práticas para projetos comerciais e de TI, com uma evolução de sua missão em melhorias de TI em desempenho de projeto, eficiência e utilização de recursos para melhorias comerciais com gerenciamento de custo e capacidade corporativa para criar produtos.

O trabalho do PMO a princípio era de fornecer tutoria e apoio para a administração de projetos em seus projetos principais que foram identificados por executivos de TI.

Foram levados em consideração dois modelos de PMO: PMO-pesado e PMO-leve, um caracterizado por uma equipe completa de gerentes de projeto se concentrando na aquisição de especialistas em gerenciamento e outro onde todos os projetos operados fora do PMO sob controles organizacionais existentes e a propriedade dos projetos residia na área funcional e o grupo de TI responsável pela execução do projeto.

O gerente Gardner tinha a expectativa de que o PMO seria mais pesado do que leve.

A AtekPC estava decidida a lidar com pressões de competidores e para isso implementou um Escritório de Planejamento Corporativo.

O sucesso da criação do PMO dependeria da decisão e de esforços, a AtekPC se sentia seu caminho em direção ao PMO, conforme tentavam criar um acordo sobre questões básicas, todos na organização de TI estavam cientes dos desafios que enfrentavam e o risco relacionado ao fracasso.

Strider chegou a conclusão que devia dar pequenos passos para garantir o sucesso sem violar a cultura da empresa ou obter resultados negativos.