MBA EM GESTÃO DE SAÚDE E ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR

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Aproximadamente 98% do faturamento da DentalCorp era proveniente dos planos empresariais, já que os planos individuais apresentavam altas taxas de inadimplência. Porem com a entrada da Blue Life esse cenário mudou. Chicani passou a oferecer planos individuais juntamente a Blue Life. Os planos eram focados nas necessidades dos clientes.

A grande diferença da DentalCorp era seus produtos e vendedores, sendo que metade era da própria empresa e na maioria composto por mulheres ambiciosas da terceira década de vida, sendo exclusivas e ganhando comissão por venda efetuada.

Com essas diferenciações a DentalCorp se tornou uma empresa forte e conhecida no mercado, mas até 2002 ela gerava pouco lucro, mesmo com a ampla rede de atendimento e profissionais de alto padrão de qualidade. A falta de gestão era seu maior problema, afetando muito os lucros da empresa.

A chegada da Endeavor Brazil mudou o caminho empresarial da DentalCorp. Chicani fez uma reestruturação da empresa, criando uma diretoria Consultiva que era formada por profissionais técnicos, capacitados e não por seus próprios familiares. Desta forma ele conseguiu burocratizar a empresa e inovar nas ideias. Além disso, resolveu contratar uma empresa de consultoria, parceira da Endeavor, para desenvolver as relações internas da DentalCorp. Investiu num software para melhorar a integração, além de melhorar as funcionalidades do site da empresa, que ficou mais atrativo e interativo.

Toda essa estrutura proporcionou a DentalCorp o ganho do certificado ISO 9001:2000, sendo a primeira empresa do setor de planos de assistência odontológica a receber tal certificado.

Após 14 anos no mercado e com uma enorme oscilação, a empresa criada em 1989 por um jovem empreendedor se tornou sólida e lucrativa, porém com certas dificuldades, em especial de gerar novos talentos e lideranças.

Toda empresa precisa de uma equipe forte, composta por pessoal interno e externo, capaz de administrar responsabilidades diferentes. Mas para conseguir são necessários mecanismos para manter os funcionários motivados e focados.

Mesmo tendo essas limitações e dificuldades, Chicani lutava para definir sua estratégica de crescimento, com 3 caminhos: O principal era manter uma estratégica agressiva de expansão geográfica no Brasil. Outro caminho era começar a competir numa área mais alta do mercado, conquistando grandes clientes corporativos. Já o terceiro caminho, e que mais mexia com Chicani, era a expansão internacional de sua empresa.

Apesar de os consultores e a Endeavor serem descrente com a ideia e das objeções colocadas, Chicani montou um plano de negócios focado na expansão internacional. Ele acredita que a expansão internacional seria um meio de aprender, ganhar experiência e criar uma cultura empreendedora.