HOMERO TOMADA DE DECISÃO

...

antecipando inclusive algumas facetas que irão maturar em estágios posteriores.

4. Nenhum estágio pode ser saltado ou suprimido.

Este princípio, conseqüência dos anteriores, estabelece que a organização, entendida como a resultante das pessoas que as compõem, não consegue tornar-se “adulta”, sem passar antes pelas fases da infância, adolescência, juventude, etc. Além disso, não se pode ter uma empresa “adulta” se sua gestão é infantil ou se seus gestores não sejam suficientemente maduros, tanto do ponto de vista dos conhecimentos, habilidades e atitudes, como também do ponto de vista da experiência de vida (tempo de experiência).

5. Cada estágio é mais complexo que o precedente.

Quanto mais desenvolvida é uma organização, mais complexos os seus estágios e, igualmente, mais complexos os problemas associados a esses estágios. Daí o fato de que os observadores que a compõem devem desenvolver competências de observadores distintos, devidamente conectados com o momento corporativo.

O ideal de uma organização sem problemas é pura fantasia gerencial. Estágios de desenvolvimento complexo sugerem também problemas complexos. Estágios novos sugerem problemas novos e gestores novos (gestores que se renovam – coaches).

6. Em condições normais, a progressão de estágios não se reverte.

Esse princípio, apropriado do sistema orgânico, revela que a maturidade que a organização vai adquirindo pelo caminho do desenvolvimento, não se perde, mesmo que alguns atropelos ocorram, tipo queda no faturamento, perda de lucro e mercado, crise conjuntural, etc. No entanto, espera-se que a rotatividade de pessoas em posições chaves seja pequena. Aliás, essa é uma característica de sistemas organizacionais maduros. Se a rotatividade de gestores é grande e os gestores entrantes não estão afinados com os domínios ontológicos da gestão, a tendência da organização é criar descompassos conversacionais que infantilizam os processos de tomada de decisão; ou seja, cria descompassos por perda da unidade metodológica conversacional proposta pelo modelo de coach.

7. As mudanças caracterizadoras de desenvolvimento são hierarquizadas, isto é, formas mais avançadas dominarão e intregarão formas anteriores; isto é, formas mais complexas sobrepujam formas mais simples.

Deixar de observar esse princípio tem sido a causa do erro de muitos que creditam que desenvolver para um novo estágio é sinônimo de abandonar o passado e sofisticar o que fazem no presente. Na realidade, cada novo estágio só se justifica se for fundamentado nos estágios anteriores, superando alguns obstáculos e incorporando novos pontos positivos desses estágios anteriores. Por isso é que a (re) interpretação história é fundamental para o gestor coach.

8. Mudanças inerentes a desenvolvimento são mudanças na qualidade das respostas e não simplesmente na freqüência de acertos, medidos por critérios externos, tais como rentabilidade e tamanho.

Indicadores quantificáveis de certos atributos são mais aplicáveis na mensuração do crescimento. Para medir desenvolvimento é necessário atributos de qualificação, por isso, a qualidade das respostas é mais significativa que a quantidade de acertos.

9. Mudanças inerentes a desenvolvimento dizem respeito a uma vasta gama de atividades e respostas organizacionais, tais como desenvolvimento da tecnologia, da estrutura, dos padrões comportamentais e das formas de relacionamento com o ambiente externo.

Novos patamares de desenvolvimento são conseqüência de inúmeras variáveis, no entanto, todas elas deverão estar em um nível novo de desenvolvimento. Ou seja, organizações modernas não podem ser geridas por gestores “antigos”, e assim por diante.

10. Os integrantes de uma organização que está em determinado estágio usualmente tem condições de compreender o valor de funcionar no estágio imediatamente superior, embora em geral não possam compreender o valor de funcionar dois ou mais níveis acima do estágio atual.

Uma condição básica para que ocorra desenvolvimento é a capacidade dos gestores de compreenderem o valor de se funcionar no próximo estágio. Esse é o cerne da variável vontade que se traduz por aquilo que chamo situação desejável ou “futuro”.

Assim, dito isso, pode-se estabelecer que as condições que promovem a deterioração e o desenvolvimento organizacional estão agregados de modo indissociável ao processo de aprendizagem ontológica (2º ciclo). Aprender é o cerne do desenvolvimento e de pessoas/organizações de alto desempenho.

MODELO DO DESENVOLVIMENTO HUMANO

IDADE \ FASES

LIBERANDO-SE DA FAMÍLIA

ENTRANDO NO MUNDO ADULTO ESTABELE-CENDO-SE TRANSIÇÃO DO MEIO DA VIDA AMADURECI-MENTO REVISÃO DE VIDA

15 20 30 40 50 60

ESTÁGIO 6

CONSISTÊNCIA OU ORIENTAÇÃO POR PRINCÍPIOS.

ESTÁGIO 5

ORIENTAÇÃO CONTRATUAL LEGALISTA

ESTÁGIO 4

ORIENTAÇÃO DE AUTORIDADE E ORDEM SOCIAL.

ESTÁGIO