Resenha do livro: Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas

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às dimensões de demandas da organização. Essa metodologia ajuda na prevenção de escolhas impróprias aos objetivos organizacionais.

A segunda etapa é a modelagem de programas contendo objetivos e planos de ação. A eficácia na aplicação dessa concepção permite que as organizações ofereçam, a seus clientes internos e parceiros, o investimento na educação, com maior flexibilidade ás mudanças.

A terceira etapa corresponde a implementação dos programas, avaliação de resultados. São numerosas a ferramentas de avaliação criadas ao longo das décadas. Podemos enumerá-las e quarta etapa - revisão e aperfeiçoamento das estratégias de capacitação e desenvolvimento.

Inicialmente o autor apresenta os 08 desafios competitivos do futuro que os profissionais de RH devem superar: a globalização; a criação da cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de RH; a lucratividade entre custo e crescimento; a mudança de parâmetros; a tecnologia; a atração e mensuração da competência e do capital intelectual e a transformação da imagem da organização. Estes desafios criam implicações que devem ser consideradas. A primeira implicação é na natureza da competição global, uma vez que na nova realidade, a vantagem competitiva resulta da criação de organizações que possam produzir sempre melhor que suas concorrentes. A segunda implicação impacta na atuação dos líderes que devem identificar, utilizar e criar capacidades organizacionais através da aplicação das práticas de administração de recursos humanos. A terceira implicação atua na evolução contínua do RH, que além de executar o seu trabalho deve concentrar-se mais nos resultados mensurando-os em termos de competitividade, e responsabilizar-se na produção de transformações culturais.

Conhecidos os desafios competitivos torna-se essencial a nova definição de papéis dos profissionais da área. O autor através de um trabalho com dezenas e centenas de profissionais sugere quatros os papéis que devem ser desempenhados: administração de estratégias dos recursos humanos, administração da infra-estrutura da empresa, gestão da contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança.

No papel da administração de estratégias de recursos humanos, os profissionais de RH têm a metáfora de serem parceiros estratégicos, na medida que participam do processo de definição da estratégica empresarial, fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e concebem práticas de RH que se ajustem à estratégia empresarial. O processo para tornar-se parceiro estratégico exige determinação e disciplina. É necessário: (1) aplicar planos estratégicos, significando que o RH deve impor à discussão estratégica questões organizacionais antes da decisão final sobre as estratégias; (2) criar um placar equilibrado, onde todos os envolvidos (investidores, consumidores e funcionários)são atendidos; (3) ajustar os planos de RH aos planos empresariais; (4) precaver-se contra consertos rápidos, valendo-se do benchmarking como pré-requisito; e (5) criar na empresa um foco de capacitação.

Para exemplificar o RH como parceiro estratégico são citados dois casos. O caso 1 menciona a Engcon, empresa que enfrenta um declínio radical. Na superação da crise, o RH avaliou a estratégia da empresa, seu foco global e o conjunto de produtos, serviços e clientes. Em seguida, verificou-se a empresa possuía a tecnologia adequada e os sistemas em condições de apoiar e manter a estratégia da empresa e finalmente fez-se um levantamento das forças e fraquezas da organização e avaliou se as capacidades organizacionais eram corretas para implementar a estratégica, caso não fossem, seriam procedidos os aperfeiçoamentos.

O caso 2 cita a Empresa Coopers & Lybrand que desenvolveu uma estratégia chamada Nexus visando integrar a dedicação dos funcionários às iniciativas de atendimento ao cliente. O RH criou uma série de oficinas com intuito de criar redes colaborativas de recursos mediante as quais os funcionários se tornam mais envolvidos em atender aos clientes e tornam-se capacitados a melhor utilizar seus próprios talentos. Nos dois casos fica claro a atuação do RH como parceiro estratégico, pois trabalham para instituir e gerir um processo que crie uma organização que atenda às exigências de seu negócio.

Ainda na atuação de parceiro estratégico, os profissionais de RH devem criar processos para o diagnóstico organizacional que consiste na avaliação e calibragem das práticas organizacionais em função das metas empresariais.

Um diagnóstico organizacional completo demanda quatro passos.

O primeiro passo é a definição de uma arquitetura organizacional. Existem os modelos de Jay Galbraith e o modelo 7s de McKinsey & Company. É citado uma arquitetura que inclui seis fatores que definem o modo de operação das organizações e identificam os sistemas que precisam mudar para que as organizações apliquem a estratégia, são eles: mentalidade comum, competência, conseqüência, sistema de comando, processo de trabalho/capacidade para mudança e liderança.

O segundo passo é a criação de um processo de avaliação. Os fatores identificados no diagnóstico tornam-se questões de avaliação ou auditoria mediante as quais possam se examinar as forças e fraquezas da organização. A fase de avaliação pode ser utilizada de modo formal ou informal.

O terceiro passo é fornecer liderança para o aprimoramento das práticas. Após o diagnóstico, segue-se a avaliação, prosseguindo para o aprimoramento, que ocorre quando os profissionais de RH geram ações e práticas alternativas para cada um dos fatores organizacionais, adicionando valor pela estruturação de opções e pela identificação das melhores práticas, descobertas por pesquisas junto as outras empresas.

O quarto e último passo é a fixação de prioridades que obedece dois critérios, o de impacto e o de possibilidade de implementação.

No papel da administração da infra-estrutura da empresa, os profissionais de RH devem conceber e desenvolver processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e, gerir o fluxo de funcionários na organização. A metáfora para o trabalho sobre a infra-estrutura e a de especialista administrativo. Nos últimos anos os profissionais de RH foram obrigados a descobrir maneiras mais eficientes para realizar seu trabalho. Esses esforços foram rotulados como política de reengenharia de RH. Nesta política os profissionais atuam em duas fases.

Fase 1: melhoria de processos, que segundo Arthur Yeung, professor na Universidade