Jogo de empresas

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Região 1: Possui a menor população em relação às demais, o que

resulta em menor quantidade comprada, no entanto possui a maior

renda “per capita”;

- Região 2: Pode ser considerada intermediária em relação as demais,

com relação ao tamanho e renda;

- Região 3: Possui a maior população, porém com a menor renda “per capita”. A alta densidade demográfica gera a maior demanda quantitativa, mesmo possuindo renda inferior em relação às demais.

A empresa, após análise, decidiu instalar sua fábrica na Região 3, pois o custo de transporte da região 3 para as demais era o mais baixo, podendo acarretar economia de mais de 50% em transporte para a empresa. Pesou também na decisão o entendimento que os operários, em sua grande maioria, também residiriam na mesma região da fábrica, tal fato proporcionaria economia e menor tempo de deslocamentos, permitindo bem estar aos operários.

Os preços praticados pelos concorrentes são próximos e tem como base o preço sugerido de R$440,00 para um produto inicial com o mesmo nível de boa qualidade inicial. A demanda apresentada em pesquisa sugere uma demanda média de 32917,5 unidades por trimestre, sendo 5.652,50 para Região 1, 12.495,00 para Região 2 e 14.770,00 para a Região 3. Um mercado proporcional de 4.702,50 unidades por empresa concorrente.

4. OS CONCORRENTES

Questão 4. Apresente e caracterize os principais concorrentes da organização, descreva o posicionamento competitivo assumido pela empresa e as principais mudanças ocorridas no ambiente, com seus impactos no mercado.

Empresas participantes e sua participação no mercado no período 8:

Icetermo Refrigeração 20,37 %

Meio Ambiente S/A 12,29 %

Silva Sagi Equipamentos S/A 26,49 %

News Ambiental 16,39 %

Vida & Sustentabilidade 0%

Econ Ar S/A 0%

A principal concorrente da NOAR S/A. foi a empresa Icetermo Refrigeração, seguidas por Meio Ambiente S/A e Silva Sagi Equipamentos S/A. As demais obtiveram resultados menos significativos.

O planejamento estratégico da NOAR S/A foi prejudicado no primeiro período pela dificuldade em entender o funcionamento da ferramenta SES. Já no segundo período foi possível fazer os ajustes necessários e implantar a estratégia definida pelos diretores.

Baseado nas informações de mercado adotou-se uma estratégia agressiva de liderança de mercado, investindo na planta fabril com capacidade máxima, investimentos significativos em propaganda já no primeiro período, antes do lançamento do produto no mercado, e em investimentos significativos em P&D buscando melhora significativa na evolução futura do produto. O preço, parte importante da estratégia de marketing, foi calculado buscando equilíbrio o contábil, lucratividade alta e com o menor preço possível, próximo ao preço mínimo sugerido de R$440,00.

Acreditamos ter escolhido a estratégia correta.

5. DESEMPENHO

Questão 5. Justifique para os Acionistas/Investidores (representados aqui pelo professor do PIM) o desempenho obtido pela empresa, comparativamente aos demais concorrentes.

A empresa optou por atuar na região 1 com o objetivo de liderar esse mercado e desenvolvemos nossa estratégia focada num bom desempenho em relação ao faturamento já que a região escolhida possuía um poder aquisitivo mais elevado. Houve a necessidade de um estudo quanto às necessidades de cada mercado e eventuais oportunidades, o público alvo e a forma pela qual poderíamos obter a liderança de mercado, a qual obtivemos. No entanto nos equivocamos quanto à definição do foco na região 1 e demonstramos dificuldades na gestão de fluxo de caixa. Já nossa principal concorrente optou pela região 3 com o objetivo de liderança e realizou tal feito. Equivocou também quanto à definição de seu foco estratégico, mas obteve uma melhor gestão de caixa, realizando operações consideradas adequadas ao contexto projetado.

Acreditamos ter acertado na estratégia comercial, pois toda a produção foi comercializada, não restando produto em estoque em nenhum período e a empresa alcançou a liderança de mercado até o período sete, sendo prejudicada pela falta de matéria prima, devido a problemas com o fornecedor. Optamos por não comprar matéria prima alternativa contaminada com os problemas de exploração de mão de obra infantil, pois isso iria contra os princípios da empresa. Nossa produção que vinha na casa das 7500 unidades caiu para 5.540 unidades, impactando o faturamento e a lucratividade.

Houve falha da equipe em administrar os objetivos, pois nossa participação no mercado se mostrou equilibrada durante a maior parte do tempo, com participação próxima de 1/3 por Região. Deveríamos ter ajustado estes objetivos quando detectado, no período 6.

Outro ponto importante a esclarecer ao Conselho Administrativo é a dificuldade encontrada na administração do fluxo de caixa.

Acreditamos ter cumprido nossos objetivos frente ao Conselho Administrativo, apesar de termos cometido alguns equívocos, pois terminamos nosso período de administração da empresa NOAR S/A. com liderança em praticamente todos os indicadores, destacando a liderança em rentabilidade acumulada, e com sustentabilidade social, econômica, ambiental e trabalhista.

6. SUBSISTEMAS DE DECISÃO

Questão 6. Boas decisões exigem que se compreenda bem o subsistema em que se está decidindo. Analise a compreensão da equipe com relação aos vários subsistemas de decisão da empresa (considere, por exemplo, se a equipe compreendeu bem os processos de programação e compra de insumos frente ao processo de produção; as definições das políticas de marketing frente à demanda das regiões e a sazonalidade destas; a gestão do caixa frente às necessidades de financiamento e/ou investimentos etc.).

O sistema como um todo é muito interessante e foi uma boa experiência. Quanto aos Subsistemas de Decisão, encontramos várias dificuldades ao longo dos períodos do trabalho. Só tivemos um bom entendimento do sistema no final do trabalho.

O primeiro problema encontrado foi uma informação incorreta passada por um tutor. Antes de iniciarmos a fase de preparação, assim que entramos