APLICAÇÃO DO LEAN OFFICE NOS PROCESSOS DE DETALHAMENTO DE PROJETOS DE MOTORES ELÉTRICOS.

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A aplicação de um bom sistema de garantia de qualidade aliado a um sistema de planejamento e controle da produção eficiente é capaz de garantir prazos de entrega reduzidos, e tem como um de seus resultados a redução dos custos. Esta necessidade de redução de custos levou empresas no mundo todo a implantar programas de melhoria, baseados no lean manufacturing, como no caso da Engenharia da Motores onde foi aplicado o Lean office.

Este direcionamento estabelece que tudo o que se passa em uma empresa pode e deve ser melhorado, de uma forma contínua e com baixo custo. No ambiente competitivo que as empresas estão inseridas, é necessário mudar constantemente, aprimorar e buscar diferenciais acima de tudo. Consumidores exigentes esperam uma qualidade maior dos produtos e serviços em relação ao preço que estão dispostos a pagar por eles.

A justificativa para o trabalho baseia-se no fato que a área de Engenharia na qual se quer aplicar o Lean Office é responsável por uma linha de produtos que apresenta alta demanda mundial ligadas a boas margens de venda e lucratividade. O alto índice de customização e curto prazo de entrega são os diferenciais do mercado que podem ser uma vantagem competitiva principalmente no mercado externo. A implantação do Lean Office facilitará o processo de detalhamento de projetos elétrico e mecânico, pois permitirá a eliminação de desperdícios e atividades que não agregam valor no processo, gerando assim resultados positivos para a Engenharia.

A Ferramenta deste trabalho, é uma filosofia que busca interagir não só com a área fabril, mas com todas as partes da empresa, buscando eliminar os desperdícios e aumentar os valores agregados dentro da empresa. Assim a empresa consegue atender as necessidades dos seus clientes em um curto espaço de tempo, com alta qualidade e baixo custo. (Ghinato, 2000).

2 – LEAN: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1– O sistema de produção enxuta – Lean Manufacturing

Segundo (Womack e Jones (2004) A Toyota é reconhecida como sendo o berço da produção enxuta, e sua filosofia de produção tem sido aprimorada a partir de ideias desenvolvidas no final dos anos quarenta. Após a Segunda Guerra Mundial, a Toyota e outras organizações japonesas sofreram os efeitos da guerra. Os recursos necessários para reconstruir a indústria Japonesa ficaram escassos e muitas das empresas japonesas se voltaram para as indústrias ocidentais para ganhar ideias e inspiração sobre como reconstruir a sua indústria. Nos Estados Unidos, o apelo foi para a produção em massa visando satisfazer as necessidades de uma grande população que tinha se privado de consumo e luxo durante a guerra e basicamente estava estruturado no sistema de produção de Henry Ford e Taylor.

Segundo Liker e Hoseus (2009) o mercado japonês por outro lado era muito menor e o capital disponível para investimentos era insuficiente. Com menores volumes de produção por peça e com recursos limitados, apareceu a necessidade de desenvolver um sistema de manufatura flexível e que utilizava menos recursos. A solução foi desenvolver um sistema de produção enxuta, e o grande visionário Taiichi Ohno na Toyota foi o homem por trás do desenvolvimento da produção enxuta.

Segundo (Womack e Jones (2004) a produção é enxuta porque usa menos de tudo em comparação com a produção em massa; menos esforço dos operários na fábrica, menos espaço de fabricação, menos investimento em ferramentas, menos horas de engenharia para desenvolver um novo produto em menos tempo. Também exige que tenha muito menos inventário no local, resulta em muitos menos defeitos, e produz uma variedade maior e sempre crescente de produtos.

Segundo (Mascitelli, 2004) O objetivo final da implementação da filosofia Lean, ou sistema de produção enxuta, em uma empresa é ter como foco o cliente quando se trabalha na melhoria de qualidade, aumento de produtividade, redução de prazos, redução de custos entre outros. Estes são fatores que indicam o desempenho de um sistema de produção enxuta. Os determinantes de um sistema de produção enxuta são as ações tomadas, os princípios implementados, e as mudanças introduzidas na organização para alcançar o desempenho baseados nas necessidades reais dos clientes, levando em consideração a melhoria do fluxo de valor das atividades e processos executados ao longo da cadeia completa, desde as matérias-primas até os produtos acabados, e o desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do cliente.

Os resultados obtidos geralmente provocam o aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles precisam, nos preços que estão dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior, lead times mais curtos, garantindo, assim, maior rentabilidade para o negócio (Lean Institute Brasil, (2011).

2.2 - Os cinco princípios

De acordo com Lean Institute Brasil (2011) os 5 princípios da filosofia Lean são:

2.2.1 – Valor

Representa o ponto de partida para a mentalidade enxuta e consiste em definir o que é Valor. Ao contrário do pensamento comum coletivo o valor quem define é o cliente e não a empresa. Com base nas necessidades do cliente é que as empresas podem determinar as ações necessárias para o atendimento destas de maneira a satisfazer ou surpreender o cliente. Traduzindo assim estas necessidades em características do produto ou serviço a empresa pode cobrar por isso um preço específico e quanto mais eficiente forem os processos da empresa aliados à inovação e praticidade do atendimento das necessidades do cliente mais competitiva se torna a empresa no cenário econômico e competitivo. (Lean Institute Brasil, (2011);

2.2.2 - Fluxo de Valor

Após definido o que é valor, partimos para outra etapa, o mapeamento do Fluxo de Valor, que significa analisar todas as etapas e atividades da cadeia produtiva envolvida na produção do produto e serviço e separar os processos em três tipos: aqueles que realmente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade, e, aqueles que não agregam valor, que precisa ser eliminados imediatamente. (Lean Institute Brasil, (2011);

2.2.3 - Fluxo Contínuo

Depois de definido o fluxo de valor da atividade, serviço ou produto, deve-se partir para a implementação da sequência deste fluxo, ou seja, deve-se dar "fluidez"

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