LIDERANÇA RELAÇÃO DE PODER-DEMOCRACIA NA GESTÃO ESCOLAR

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A partir dai, Torres e Palhares relatam que:

O libelo político-ideológico que impede e se avoluma quotidianamente sobre a esfera educativa, no que aos mais variados problemas econômicos e sociais dizem respeito, transformou particularmente a instituição escolar num terreno favorável à eclosão de reformas várias, em última instancia, geradoras das mudanças desejadas. Das escolas espera-se não só o cumprimento das novas orientações centrais como também a sua responsabilização pela procura de soluções mais eficazes para o seu desempenho. Ao deslocar-se (sutilmente) o cerne das políticas educativas para preocupações mais centradas nos resultados, não custa admitir que os valores emergentes (como eficácia, a competitividade, a performatividade, entre outros) introduzam alguma conflitualidade e erosão nos valores democráticos e participativos consagrados a organização escolar (TORRES E PALHARES, 2009, p. 80).

Nestas circunstâncias é possível inferir que os variados problemas econômicos e sociais geram mudanças desejadas e que estas mudanças forçam a escola pela busca de um melhor desempenho mais centrado em resultados positivos.

Para (Lima, 2007) a produtividade de sucessos escolares a partir de perfis que são centralmente adotados e globalmente definidos, se traduzem por competências para competir, portanto, passa a constituir o mais alto grau de eficácia e excelência que se deseja alcançar. A partir desse ponto a globalização se constitui um marco para medir a qualidade do estabelecimento de ensino e a capacidade competitiva e funcional dos atores envolvidos na liderança da gestão democrática. Neste sentido a cultura da organização escolar pode ser vista sob a ótica de integração, partilha e comunhão de objetivos e valores. Assim, assume uma relevância significativa, na medida em que passa a ser vista como um mecanismo de estabilização social, fundamental para o alcance de metas desejadas.

Torres e Palhares (2009) enfatizam que culturas escolares fortes e integradoras, expressas por um elevado sentido de pertencimento e de identidade organizacional, são percepcionadas como promotoras do sucesso escolar e eficácia da organização. Percebe-se que a força que a liderança democrática exerce sobre os atores que convivem no contexto escolar deve ser altruísta e flexível.

Conforme relata os autores, longe de refletirem apenas a imagem do líder as culturas desenvolvem-se e sedimentam-se no tempo, através das distintas apropriações e modelações do quotidiano organizacional levado a cabo por seus atores. Diante disso, reações (coletivas ou setoriais) passíveis de constrangimentos estruturais (internos e/ ou externos) nascem e instalam-se progressivamente os costumes, os hábitos, as rotinas, os rituais, simbolicamente enraizados e difundidos no todo organizacional.

Torres e Palhares (2009) pontuam, que:

A questão nuclear não será a de saber se a escola tem ou não uma cultura, no sentido integrador, mas, sobretudo, conseguir identificar diferentes manifestações culturais num determinado contexto, compreender os múltiplos processos que presidem à sua construção e conhecer o seu real impacto ao nível dos processos de gestão e liderança. Ao contrário, admitir-se que as organizações escolares se caracterizam pela diferenciação e fragmentação cultural, pressupõem que não se ignore a historicidade dos múltiplos processos de gestão e liderança, estes mesmos ancorados significativamente em mecanismos colegiais e participativos, de construção de consensos e de educação. (TORRES E PALHARES, 2009, p. 82).

Isto nos leva a considerar que é de fundamental importância identificar a diversidade de manifestações culturais num determinado contexto e assim, compreender os processos que presidem sua construção e como este impacta o processo de gestão e liderança.

Lück em Revista em Aberto (2000) ressalta que:

Em meio a mudanças, não apenas a escola desenvolve a consciência, como a própria sociedade cobra que o faça. Assim é que a escola se encontra hoje no centro das atenções da sociedade. Isto porque se reconhece que a educação, na sociedade globalizada e economia centrada no conhecimento, constitui grande valor estratégico para o desenvolvimento de qualquer sociedade, assim como condição importante para a qualidade de vida das pessoas. (LÜCK, EM ABERTO, P. 12).

De fato, em diversas situações percebe-se que a globalização e a economia centrada no conhecimento reforçam que a liderança de gestão democrática seja aberta ao novo e aos riscos proeminentes de procedimentos estrategicamente traçados para contextualização, de uma educação ativa, dinâmica e compartilhada no espaço organizacional.

Lück (2000) aponta que a realidade é global, todas as coisas estão relacionadas entre si, direta ou indiretamente, estabelecendo uma rede de fatos, circunstâncias e situações, intimamente interligadas. Assim, a responsabilidade maior da liderança gestora é a articulação sinérgica do talento, competência e energia humana, pela mobilidade contínua para promover uma cultura organizacional pautada para resultados e desenvolvimento. (LÜCK, EM ABERTO, BRASILÍA. V.17, P.15. 2000).

Nestas condições, percebe-se que o mundo passa por mudanças rápidas, neste aspecto, a globalização coloca a cada dia um dado novo em evidencia. Portanto, há necessidade constante de atualização, revisão e adaptação do que está acontecendo. É neste aspecto, que o poder de decisão deve estar exatamente onde à coisa acontece.

Percebe-se assim, que a descentralização dos processos de direção e tomada de decisões em educação e a democratização dos processos de gestão da escola, estabelecidos na Constituição Nacional e a consequentemente construção da autonomia da escola demandam o desenvolvimento de espírito de equipe e noção de gestão nas instituições de ensino em todos os níveis. (LÜCK, HELOÍSA. P. 2. 2001).

A partir daí Lück (2000) salienta que:

Não se pode esperar que os dirigentes escolares, aprendam em serviço pelo ensaio e erro, sobre como resolver conflitos e atuar convenientemente em situações de tensão, como desenvolver trabalho em equipe, como monitorar resultados, como promover a integração escola-comunidade, como criar novas alternativas de gestão, como realizar negociações, como mobilizar e manter um processo de comunicação e diálogos abertos, como estabelecer unidade na adversidade, como planejar e coordenar reuniões eficazes, como articular interesses

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