Melhoria Continua

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e gerenciados, para conquistar a otimização contínua e sustentável a longo prazo.

Merli (1993) destaca que a melhoria continua será realmente efetiva nas empresas, quando for tratada como prioridade do negocio, difundida em todos os processos da empresa e contando com o envolvimento de todos os colaboradores. Já Caffy (1999), afirma, para que os planos de melhoria sejam conduzidos com sucesso, é necessário estarem sincronizados com os objetivos estratégicos que fomentam a capacidade competitiva da empresa.

Para Mesquita e Alliprandini (2003) é corriqueiro no segmento corporativo, encontrar situações de melhorias que muitas vezes, são intituladas de “melhoria contínua” mas que normalmente não poderiam ser rotuladas como tal. Muitas vezes essas atividades consistem meramente em aplicações de métodos de ferramentas de qualidade. Porém sem entendimento básico do que é melhoria contínua, do seu comportamento e suas habilidades necessárias o desalinhamento a visão sistêmica dos processos da empresa torna-se inevitável.

Ainda segundo os autores Mesquita e Alliprandinim (2003), existem deficiências nas corporações, quando à coordenação das atividades de melhorias forem alinhadas ao sistema de gestão da qualidade e aos objetivos estratégicos sua existência poderá ser relevada. Embora os programas de melhorias sejam relativamente simples, eles nem sempre são bem sucedidos e muitos são difíceis de serem sustentados a longo prazo.

2.2.1 Utilizando as técnicas de melhorias contínua

Jager (2004), destaca a importância das organizações focarem na implementação da melhoria contínua, desenvolvendo culturas e estruturas internas que fomentem sua pratica, ao invés de apenas dar ênfase aos métodos e técnicas de soluções de problemas.

Bessant (2001) sugerem que o desapontamento e o insucesso de alguns programas de melhoria contínua, estão relacionadas à falta de entendimento e de valorização da dimensão comportamental. Visto que grande parte das bibliografias e dos manuais, sobre melhoria contínua, não abordam os aspectos comportamentais para a condução deste processo.

Visando contribuir para o tema, os autores desenvolveram um modelo genérico do comportamento, adaptável a organizações, devido à enorme variedade de comportamentos envolvidos. Este modelo está baseado no conceito de desenvolvimento de rotinas e de evolução da capacidade estratégica, por meios de rotinas comportamentais.

A inclusão de um novo modelo de comportamento nas organizações, modificando e incluindo rotinas, deve ser uma articulação e reforço cíclicos que precisa ser repetido frequentemente, por determinado período de tempo até que o modelo torne-se arraigado. Em fim um longo processo de aprendizado.

O Quadro 1 relaciona as habilidades, segundo rotinas-padrão, para a melhoria contínua, com as demonstrações de comportamentos associados. A primeira coluna apresenta as habilidades básicas que permitem as boas práticas de melhoria contínua. Relacionadas a cada uma das habilidades básicas, a segundo coluna apresenta os comportamentos-padrão.

HABILIDADES COMPORTAMENTOS

‘Entendendo a Melhoria

Contínua’ – Habilidade de

articular os valores básicos da melhoria contínua. - pessoas de todos os níveis acreditam no valor de seus pequenos atos, contribuindo e reconhecendo as melhorias;

- preocupam-se em encontrar as razões, quando o resultado não é o esperado, utilizando o ciclo formal de identificação e resolução de

problemas.

‘Habituando-se à Melhoria

Contínua’ - Habilidade de envolver-se com a melhoria

contínua. - pessoas utilizam ferramentas e técnicas adequadas para apoiar a melhoria contínua;

- participam dos processos (individualmente ou em grupos), desenvolvendo atividades de melhoria contínua.

‘Focando na Melhoria Contínua’ – Habilidade de relacionar as atividades de melhoria contínua aos objetivos estratégicos da empresa. - a partir dos objetivos estratégicos da empresa, são apresentados os

objetivos dos processos de melhoria; nas diversas áreas da empresa;

- as pessoas (individualmente ou em grupo) medem e monitoram os

resultados de suas atividades de melhoria e o impacto das mesmas nos objetivos estratégicos das áreas;

- as atividades de melhoria são parte integral do trabalho individual ou em equipe e não uma atividade paralela.

‘Liderando o Caminho para Melhoria Contínua’ – Habilidade de liderar, dirigir e apoiar a criação e sustentação dos comportamentos da melhoria contínua. - a gerência apoia e provê recursos necessários para as atividades de

melhoria contínua;

- reconhecimento formal, (porém não necessariamente financeira)

da contribuição dos funcionários, a partir das atividades de melhoria

contínua;

- a gerência encoraja o aprendizado, uma vez que não pune os possíveis erros.

‘Liderando o Caminho para Melhoria Contínua’ – Habilidade de liderar, dirigir e apoiar a criação e sustentação dos comportamentos da melhoria contínua. - a gerência apoia e provê recursos necessários para as atividades de

melhoria contínua;

- reconhecimento formal, (porém não necessariamente financeira)

da contribuição dos funcionários, a partir das atividades de melhoria

contínua;

- a gerência encoraja o aprendizado, uma vez que não pune os possíveis erros.

‘Alinhando a Melhoria

Contínua’ – Habilidade de

criar consistência entre os

valores e comportamentos da melhoria contínua e o contexto organizacional (estruturas, procedimentos, etc.). - avaliação permanente para permitir a coerência entre a estrutura e a infraestrutura da empresa com as atividades de melhoria contínua;

- no caso de grandes mudanças