O processo de desenvolvimento de produtos compartilhado na cadeia de suprimentos

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Em suma, para uma empresa ser competitiva é necessário que se compreenda como se articulam compe-tência essencial e estratégia empresarial. Assim, o geren-ciamento da cadeia através da abordagem interfuncional e intercompanhia do PDP, o qual tenha como pressu-posto básico para a consolidação do produto no mercado as variáveis funcionalidade, qualidade e custos, deve propiciar o alinhamento entre competência central e estratégia compartilhada, através da implementação do Processo de Desenvolvimento do Produto canalizado, de forma a alcançar a excelência da cadeia.

Este artigo, com uma abordagem teórica, trata do Processo de Desenvolvimento de Produtos, direcionado à sua conceituação, à descrição do modelo de referência para o PDP e ao envolvimento dos forne-cedores neste processo. Consideram-se as variáveis que implicam na decisão de quando o fornecedor deve ser envolvido, quais as particularidades dos parceiros e da cadeia de suprimentos e quais as variáveis a serem geren-ciadas para uma parceria colaborativa. O envolvimento da Cadeia de Suprimentos no PDP, deve resultar num desenvolvimento com redução nos custos e no tempo do ciclo de desenvolvimento, sem prejudicar a funcio-nalidade e a qualidade do produto, e que se adapte a um modelo de cobertura por toda cadeia de suprimentos.

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Revista da FAE

1 O Processo de Desenvolvimento de

Produtos - PDP

A vantagem competitiva de uma empresa de manufatura, em uma economia globalizada, está diretamente relacionada com sua capacidade de introduzir novos produtos no mercado, garantindo linhas de produtos atualizadas e com características de desempenho, custo e distribuição condizentes com o nível de exigência dos consumidores (MUNDIN et al., 2002). O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) exige um gerenciamento integrado, envolvendo capacidades internas multifuncionais e externas com parcerias, para capacitar a empresa a gerar inovações que a possibilitam acompanhar a necessidade de crescimento. A maioria das empresas maduras precisa gerar, todo ano, um crescimento orgânico de 4% a 6%. Como fazer isso se a maioria das empresas segue aferrada a um modelo de invenção centrado em uma tese de que a inovação deve partir primordialmente de dentro da empresa (HUSTON; SAKKAB, 2006)?

Para que ocorra um incremento no processo de inovações ou ideias novas para seus produtos é necessário que a empresa vá além dos limites de suas fronteiras. O envolvimento de parceiros, e até de pesquisadores externos à empresa, pode contribuir para alavancar o processo de criação na empresa. O que se faz necessário é um mecanismo de gestão deste processo de parcerias.

Um modelo participativo para o desenvolvimento de novos produtos tem sido defendido na literatura desde meados de 1980. Entretanto, a integração do PDP permanece como um dos principais desafios para os gerentes das empresas de manufaturas. Um recente painel de discussão indicou que muitas companhias continuam carentes de integração de suas áreas funcionais internas e com os membros externos de sua supply chain, apesar de tudo que tem sido escrito em todos estes anos (TRACEY, 2004). A estratégia de inventar por conta própria não está atendendo à necessidade de crescimento do mercado, é preciso implementar

Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.37-50, jul./dez. 2008

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estratégias que viabilizem o gerenciamento integrado do Processo de Desenvolvimento de Produtos, para fazer frente à evolução tecnológica.

Em 2000, era patente que o modelo de inventar por conta própria não seria capaz de sustentar altos níveis de crescimento da receita. Sabia-se que o contato externo também podia gerar inovações bastante rentáveis. Atualmente, mais de 35% dos novos produtos da Procter & Gamble no mercado têm elementos nascidos fora da empresa, ante, cerca de 15% em 2000 (HUSTON; SAKKAB, 2006).

Conforme Cunha, Buss e Avancini (2001) as indústrias passaram a ter seus sistemas de produção baseados em três elementos fundamentais, com a finalidade de alcançarem os níveis mínimos necessários de produtividade. São eles:

• a qualidade, que inclui os atributos do produto e do processo, isto é, na busca dos atributos de

qualidade do produto, a fim de que atendam às necessidades do consumidor-alvo;

• a flexibilidade, que compreende o perfil de produtos customizados bem como do sistema

produtivo implicado. A flexibilidade se acentua, principalmente, a partir da necessidade de customização de produtos, em que o processo produtivo e a cadeia de suprimentos necessitam se adequar para atender a demanda por diferentes produtos e modelos; e

• a integração, que envolve a relação entre homens e máquinas, além da relação interfuncional e

intercompanhias, viabilizadas pelo fluxo de informações circulantes.

Os três níveis citados por Cunha, Buss e Avancini (2001) têm implicação no Processo de Desenvolvimento de Produtos, já que a produção inicia no desenvol-vimento. Mas a integração é uma necessidade natural do PDP, pois não se pode imaginar desenvolver novos produtos sem o envolvimento interfuncional, isto é, entre os diversos departamentos ou funções que compõem a empresa e intercompanhias, no sentido

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de envolver tanto os fornecedores, como os reven-dedores que formam a cadeia de suprimentos.

Nos últimos anos, a Internet e outras ferramentas de tecnologia de informação - TI, têm mudado a realidade do Processo de Desenvolvimento de Produtos. As fases sequenciais estão sendo substituídas por processos mais rápidos e eficientes, em que as etapas são desenvolvidas simultaneamente pelas equipes multifuncionais. As responsabilidades e o controle são compartilhados entre as funções, e o desenvolvimento das atividades é compartilhado pelas competências essenciais (BADIN, 2005).

Pesquisas em melhorias do tempo do desenvol-vimento

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