Trabalho da disciplina Finanças e Formação de Preços

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Léo afirmava que a cultura organizacional da companhia se apoia em três pilares: o fator humano (capacitando-o e respeitando seu trabalho), a eficiência dos processos (com fornecimento de tecnologia e competência operacional) e um estilo próprio de direção (com compartilhamento de informações e delegação de responsabilidades na tomada de decisões).

A Expansão Internacional

Após tratar sobre a origem, o estudo de caso segue abordando que a Officenet Staples apresenta, ao longo de sua história, um quadro sustentado de crescimento (1,48 milhões para 21,42 milhões em 2 anos). A ON chega ao Brasil em 2000, passando a ser a única empresa do setor a atuar em mais um país na América Latina. O Brasil passa a ser um cliente chave da companhia, responsável por 77% do faturamento da empresa. A ON ainda planejava se expandir em maises da América Latina, além da China, e tinha um objetivo desafiados para Leo e sua equipe atingir: um benefício operativo de 3% das vendas.

A situação em 2005

Em 2005, duas equipes foram formadas com o intuito de avaliar a política de preço da companhia. As equipes eram formadas por profissionais de áreas diferentes, e, embora ambas tivessem trabalhado de forma independente, os resultados foram parecidos e expostos no anexo 4: que traz um resumo unificado das propostas através de fórmulas para definição dos preços dos produtos.

O mercado de artigos de escritório na Argentina

Nessa seção do artigo, os autores expõem os principais números de mercado e os concorrentes argentinos da Officenet Staples. A Officenet Staples tinha uma participação de 2% do mercado de provisão de escritório da Argentina (19,6 bilhões de dólares), sendo a principal fornecedora de insumos do escritório do país.

Os principais concorrentes argentinos da companhia eram: Ofishop (possuíam 1/3 do faturamento da ON), Librería del Profissional (que faturavam menos que 30% da ON) e Distripaper (faturavam menos de 20% da ON). Além desses, a ON possuía um concorrente bem mais desafiador: as livrarias de bairro. As livrarias de bairro eram os principais concorrentes da ON, pois “vendiam as categorias de maior faturamento da firma e competia fortemente com os demais concorrentes”. As estratégias de preços dos concorrentes eram bem parecidas (de 10 a 20% menos que a ON) e foram especificadas melhor no anexo 5 e 6 desse estudo.

Officenet e seus clientes

Não só focando nos concorrentes, o estudo de caso também aborda o perfil dos clientes da Officenet Staples. A ON segmentava seus clientes conforme a quantidade de funcionários que eles possuíam, em 4 grupos 2 segmentos: Grupo A (pequenas empresas de até 10 funcionários) e Grupo B (empresas com até 40 funcionários), que formavam o segmento “pymes”; e o Grupo C (médias empresas com 41 a 99 funcionários) e o Grupo D (grandes empresas, com a partir de 100 funcionários) que constituíam o segmento “Grandes Contas”. Os preços dos produtos também variavam de grupo para grupo, haja vista mudança no volume e constância de vendas.

As pymes, conforme nos mostra o estudo de caso, compravam insumos de forma mais esporádica, em menor quantidades por pedido, tinham um comportamento difícil de padronizar, e gostavam de ter o fornecedor perto do local onde trabalhavam. Embora fosse um grupo menos constante, esses eram responsáveis pela maior parte do lucro bruto da companhia, com representação de 58% do total faturado.

Já as Contas Grandes costumavam centralizar seus pedidos de duas formas: sobre um agente para toda a companhia, ou de forma descentralizada, podendo vários agentes de setores diferentes realizar o pedido de compra.

As áreas da venda da ON

O gerenciamento de vendas da companhia estava firmado sobre três áreas interconectadas: Aquisição, Desenvolvimento e Executivos de Contas Chaves; e funcionavam da seguinte forma: O setor de aquisição focavam nos cientes que nunca haviam comprado na ON ou que não compravam na companhia há mais de 6 meses, o setor de desenvolvimento se ocupavam em entrar em contato com os clientes usuais para oferecer os matérias de escritório baseado no seu histórico, e o setor de Contas Chaves eram responsáveis por cuidar dos clientes que pertenciam ao grupo C e D (grandes empresas).

A ON tinha um ótimo banco de dados dos clientes, com registros detalhados com particularidades de cada um, assim, caso um vendedor precisasse ser substituído, isso não iria gerar grandes perdas pela gestão de conhecimento.

Quanto aos vendedores, estes eram na sua maioria estudantes prestes a se formarem e mulheres que haviam retornado ao trabalho após estabilização de contingências familiares. Eles tinham como característica serem amigáveis, inspiram confiança para os compradores e tem um forte desejo de alcançarem as metas.

O sistema de Compensação da ON

Um vendedor tinha em sua base remuneratória, em média, 60% do seu valor com uma quantia fixa e 40% variável advinda da comissão de suas vendas. Quanto as comissões, cabia ao gerente comercial junto aos supervisores definirem as metas que gerariam o valor das comissões. “ Existiam objetivos específicos relacionados com três dimensões: a quantidade de vendas, a margem bruta e a quantidade de clientes com compras. O peso relativo de cada dimensão dependia do segmento no qual o vendedor trabalhava” (página 88).

Além disso, todos os vendedores sabiam o quanto contribuíam e o quanto que isso lhe trazia de retorno. Isso porque a transparência era um valor organizacional.

Sistema de fixação de Preços Regulares

Nesse momento do estudo de caso, os autores buscaram explanar sobre o processo de fixação de preços e o quanto essa fixação era “desrespeitada” pelos descontos fornecidos vendedores.

Na ON, os produtos possuíam seus preços fixados, porém cada vendedor tinha liberdade de aplicar os descontos que acreditava poder fornecer, e, dessa forma discricionária, acabavam por ditar o preço final dos produtos.

A política de fornecer descontos não era rara. Os vendedores acreditavam que realmente os preços tabelados pelo ON estavam acima do mercado, e, por isso, forneciam uma boa parcela de descontos para seus clientes.

Leo acreditava que os descontos faziam os vendedores perderem tempo cotizando-os, além de estimular os compradores