O Gerenciamento de Resultados

...

e são centradas na padronização. Falconi (2002), defende que não pode haver nada mais importante.

Se há muitas anomalias, as pessoas gastam o tempo com intenção de combater a situação anormal, atrapalhando o foco de atingir metas. A empresa entregue as anomalias, não agrega valor ao produto.

Funções de gerenciamento, supervisão e operação tem como ação eliminar as anomalias. Falconi (2002), explica que Anomalias, são quebras de equipamento, qualquer tipo de manutenção corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificação, reclamações de clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas de produção por qualquer motivo, atrasos nas compras, erros em faturas, erros de previsão de vendas, etc. Em outras palavras: são todos os eventos que fogem do normal.

Anomalias não agregam valor, pelo contrário agregam custos para empresa, por isso a importância de eliminar anomalias (custos), para a empresa conseguir aumentar sua produtividade. Reduzindo as anomalias, trabalhos que não agregam valor são diminuídos. A ação de diminuir as anomalias está como papel principal do nível gerencial da empresa.

Falconi (2002) defende que a produtividade, e a competitividade são alcançadas por meio do conhecimento. Nada substitui o conhecimento.

Existem dois conhecimentos importantes:

1. Conhecimento gerencial;

2. Conhecimento técnico do trabalho.

A pessoa que exerce uma função que exige conhecimento, esta cresce como ser humano, agregando valor. Na função de operador, quanto mais conhecimento este obter, menos anomalias ocorrerão, menos trabalho para a supervisão.

Sendo assim, a supervisão terá mais tempo para analisar novas metas, uma vez que o trabalho do operador estiver padronizado, a Tecnologia da Informação tem como papel automatizar a função. Este operador tem como única saída a educação e se adaptar as novas funções resultante das automações tecnológicas.

4.1.2 Arrumando a casa

4.1.2.1 Como arrumar a casa

Pode ser iniciado pela área mais problemática da empresa, a solução desses problemas é o gerenciamento. Após de escolher a área problemática, são definidos os problemas.

Quando é iniciado a busca da origem desses problemas localizados, como todo processo antecede de outra atividade, surge novos problemas. Isso é chamado de problemas interfuncionais, pois interfere outras áreas da empresa.

Os problemas interfuncionais são por exemplo: reclamações de clientes, devolução de mercadorias, excesso de estoque, queda de vendas entre outros.

Os problemas interfuncionais devem ser tratados depois de identificado a origem como problemas localizados, de modo que para cada problema localizado seja definido um item de controle.

Esses itens de controle devem conter os dados atuais dos problemas e futuros dados de metas, para que seja definido um caminho a ser seguido. Importante analisar os problemas de modo coerente, com foco, fazendo aquilo que está ao alcance no momento, para que não seja desperdiçado recursos que não trará resultado no momento desejado.

4.1.2.2 O que é “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia” (Daily Work Routine Management)

O gerenciamento da rotina deve ser aplicado com dedicação, prioridade, cuidado, autonomia e responsabilidade.

Falconi (2002), define como “ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e cada organização.”

Melhorando o gerenciamento de rotina, o gerente terá mais tempo para participar do “Gerenciamento Funcional”, pois nessa fase se tem um número baixo de anomalias, aumento de produtividade e espaço para a melhoria contínua dos problemas.

Falconi (2002), lista da seguinte maneira o que deve ser praticado no gerenciamento da rotina, sendo centrado;

1. Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa;

2. Na padronização dos processos e do trabalho;

3. Na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas;

4. Na ação corretiva no processo, a partir dos desvios encontrados nos resultados, quando comparados com as metas;

5. Num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial mental das pessoas;

6. Na busca contínua da perfeição.

4.1.2.3 Gerente como líder de mudanças

Quando se fala de mudança, o ser humano é altamente habilitado em inventar desculpas, obstáculos e argumentar com propriedade a impossibilidade e a falta de tempo. O gerente tem o papel de compreender esta situação e instruir as pessoas através da sua autoridade para manter a empresa compatível, competitiva e capaz de enfrentar a economia globalizada para garantir a sobrevivência da empresa e das pessoas.

O processo de mudança é listada por dois fatores:

1. Liderança

2. Educação e treinamento

A boa liderança resulta em boas mudanças, praticando o conhecimento adquirido traz benefício para as pessoas, sendo assim as mudanças são a prática do conhecimento. Falconi (2002), explica que o líder deve conduzir as mudanças da seguinte maneira:

1. Primeiro dê conhecimento do tema ao seu pessoal (educação).

2. Depois ensine seu pessoal a aplicar este conhecimento, homem a homem, no local de trabalho (treinamento), imediatamente: Ensine-lhes como fazer, pessoalmente.

3. Deixe-os fazer, acompanhando-os no início.

4. Elogie o bom resultado alcançado.

Para concluir:

1. O gerente sabe que a mudança é essencial para a sobrevivência;

2. As pessoas detestam mudanças, não é fácil liderar mudanças;

3. Gerência é lugar para líderes, nem todos têm a capacidade para ser um líder.

4. Para