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O Caso Medisys

Por:   •  29/4/2019  •  Artigo  •  778 Palavras (4 Páginas)  •  10 Visualizações

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1.Diagnóstico de equipe: Caso MedSys

A equipe designada para o trabalho de desenvolvimento e disponibilização ao mercado do produto IntensCare possuía um grave problema de comprometimento com o todo do projeto. Apesar de seus membros serem altamente qualificados, não havia sinergia entre eles, pois cada um preocupava-se com a própria área e sustentava uma resistência muito forte ao trabalho da Valerie Merz, contratada especificamente para liderar o projeto pelo ponto de vista de negócios. A percepção era de que a profissional, que ocupava também a função de Gerente de Marketing (reportando-se ao VP de Vendas & Marketing), poderia não respeitar o devido ciclo de desenvolvimento do produto em suas diversas facetas (software e hardware, questões regulatórias e Pesquisa & Desenvolvimento), em detrimento da priorização do cronograma de lançamento do mesmo.

Feitas as considerações iniciais, pelo aspecto “Participação”, segundo o exposto no material “Uma Nota Sobre o Processo de Equipe”, Bret O’Brien, Gerente de Engenharia Sênior, enquadra-se no perfil do profissional que “se importa demais com uma determinada questão e, por isso, tende a ser menos objetivo”.

Engenheiro líder do projeto, O’Brien mostrava grande preocupação com o prazo de entrega, uma vez que a equipe liderada por ele não estava 100% focada no lançamento do IntensCare, pois dividia atenção com outros projetos da empresa. Além disso, na visão dele, o produto trazia uma “uma integração tão complexa de software e hardware quanto qualquer projeto da Nasa”, o que justificava sua falta de engajamento, demonstrada em autorreflexão relatada no conteúdo, em que resigna-se com o possível fracasso do projeto, pois no fim das contas, o sucesso da empreitada seria todo creditado à Valerie Merz e Jack Fogel, Gerente de Produção Sênior & Líder de Projeto do IntensCare.

No aspecto “Influência”, as atenções voltam-se a Valeria Merz. Contratada especificamente para liderar o projeto do IntensCare, sua competência foi questionada desde o início por membros da equipe. Karen Baio, advogada responsável pelos Assuntos Regulatórios, especulava o objetivo do recém-chegado presidente da empresa, Art Beaumont, ao contratar alguém de fora só para liderar esse projeto.

Além disso, a profissional enxergava Merz como “auto-centrada, cegamente focada no marketing e muito agressiva nas reuniões”, o que justificava sua avaliação a respeito do trabalho da colega. Segundo Karen, Merz se via como “a salvadora da MedSys”.

A própria Merz, contudo, tinha consciência de que não era plenamente respeitada por seus liderados. “Sinto que meu cargo é de mini-gerente geral. Eu tenho responsabilidade final pelo lucro e prejuízo do IntensCare. (...) Tenho toda responsabilidade, mas nenhuma autoridade para fazer com que os outros cumpram seus compromissos”, admitiu.

Essa percepção se dava pelo fato de que, na sua visão, não possuía um cargo formal de líder de equipe (posto ocupado por Jack Fogel). Apesar de, em suas mãos, estar o ponto mais crítico do projeto, que são os lucros e prejuízos que ele obtiver quando ir ao mercado, Merz sabia da importância de “estar no banco do motorista” para ter legitimidade para pressionar a equipe quando necessário.

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