Caso Southwest - adaptado

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e Govindarajan; Sistema de Controle Gerencial – McGraw Hill, 2008.

lançando vários serviços de automação como o Ding!, um aplicativo que permitia o estabelecimento de acordos

exclusivos com os clientes.

A Southwest buscava continuamente formas de aumentar sua eficiência e repassar as reduções de custo a seus

passageiros. Em 2004, a empresa havia reduzido o número de funcionários por aeronave de 85 para 74. Reduziu

aproximadamente 8,5% de seu consumo de combustível. Penetrou em novos aeroportos após um processo

diligente, mostrando um senso de compromisso junto às pessoas que serve (em toda sua história, a Southwest só

se retirou de cinco aeroportos).

Os pilotos da Southwest estavam entre os únicos pilotos das grandes companhias aéreas que não pertenciam a

um sindicato nacional. As regras dos sindicatos nacionais limitavam o número de horas em que os pilotos

poderiam voar. Mas os pilotos da Southwest sindicalizavam-se independentemente, permitindo que voassem

muito mais horas que os pilotos de outras empresas.

Outros trabalhadores da Southwest sindicalizavam-se nacionalmente (a sindicalização da força de trabalho

totalizava 81% em 2005), mas seus contratos eram flexíveis o bastante para permitir que se apresentassem e

auxiliassem na resolução de um problema, independentemente da função contratada. Na Southwest, do momento

em que um avião aterrisava até quando estivesse pronto para decolar levava entre 20 e 25 minutos, o que

demandava uma equipe de terra de quatro pessoas com mais duas no portão de saída. Em contraste, na United

Airlines essa operação levava quase 35 minutos, e demandava uma equipe de terra composta por 12 membros,

com mais 3 agentes de embarque.

O CEO da Herb Kelleher, fundador da Southwest, era profundamente comprometido com uma filosofia que

colocava os funcionários em primeiro lugar na empresa. “Se estão felizes e satisfeitos e são profissionais

dedicados e eficazes, com certeza cuidarão bem dos clientes. Se os clientes ficam satisfeitos, retornam. E isso faz

a alegria dos nossos acionistas”. As paredes da Southwest eram repletas de fotografias de seus funcionários.

Mais de mil casais (dois mil profissionais) trabalhavam na companhia aérea. Os funcionários da Southwest

estavam entre os mais bem pagos do setor e a empresa tinha baixa rotatividade de pessoal se comparada à

média do setor aeronáutico.

A cultura da Southwest, de trabalho duro, dinamismo, diversão, autonomia local e criatividade, eram reforçadas ao

longo do treinamento em sua Universidade Corporativa, no incentivo às competições de vôo e no reconhecimento

da iniciativa pessoal. Atuar no segmento de pessoas implicava uma abordagem rigorosa para contratar novos

funcionários. Em 2004, a Southwest analisou 225.895 currículos e contratou 1.706 novos profissionais. O

processo de contratação da empresa era singular: colegas de trabalho filtravam os candidatos e realizavam

entrevistas; pilotos contratavam pilotos, e agentes de embarque contratavam agentes de embarque. Para

compreender melhor o que a empresa buscava nos candidatos, a Southwest entrevistava os melhores

trabalhadores de cada função (pilotos, agentes de embarque, verificador de bagagem, equipe de terra) e

identificava seus pontos fortes em comum, utilizando esses perfis para caracterizar os melhores candidatos ao

longo do processo de entrevista. A Southwest contratava tanto pela atitude quanto pela aptidão. Como notou o

Diretor Executivo Kelleher, “queremos pessoas que façam as coisas bem, com graça e bom humor”.

A Southwest, em 1974, deu início ao primeiro plano de participação nos lucros do setor aeronáutico norteamericano.

Por meio deste plano, os profissionais detinham cerca de 10% das ações da empresa. No ano fiscal

de 2003, a Southwest ofereceu a seus trabalhadores US$ 126 milhões em participações nos lucros.

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