PROCESSO DECISÓRIO. NEGOCIAÇÃO: Conflito, Excesso de Confiança e Vieses.

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Nível Estratégico: englobando a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização. O propósito das decisões no nível estratégico é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macro objetivos. As atividades deste nível não possuem um período com ciclo uniforme. Estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam dentro de planejamentos anuais ou em períodos pré-estabelecidos.

Na Figura 2 a seguir, temos a representação gráfica da relação entre os níveis administrativos e as decisões:

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PRINCIPAIS CONCEPÇÕES DO PROCESSO DECISÓRIO (Luciano, 2000)

PERCEPÇÃO

AUTORES CONSULTADOS

Decisão racional: desejável, mas inatingível

Elster (1984), Simon (1965), Miller (1996),

Morgan (1996), Motta (1999)

Acreditava-se que o indivíduo conseguia enumerar todas as possíveis alternativas (identificando-as de acordo com sua importância e conseqüência), selecionar todas as informações necessárias, e, baseado nisso, tomar a decisão correta; Devido as suas limitações, o ser humano não consegue conceber todas as alternativas possíveis, e nem ter acesso a todas as informações necessárias em dado momento; Nem sempre sabe-se formular corretamente nossos objetivos, por não saber qual é realmente o problema, além da preferência por uma ou outra alternativa ser influenciada pelas convicções intrínsecas do decisor; A teoria da decisão racional pode falhar por haverem diversas ações que sejam igualmente boas, ou não haver nenhuma ação que seja ao menos tão boa quanto as demais; as críticas ao racionalismo dizem que ele tende à inércia e não promove mudanças necessárias quando em situações de crise, e que conduz à paralisia, à complexidade e dificuldade de inovação.

Racionalidade limitada: a decisão possível

Simon (1963), Simon (1965), Morgan (1996),

Motta (1999)

Não há como dispor de todas as informações, nem listar todas alternativas, então, a decisão

racional não é possível; A decisão tem um momento limite para ser tomada, não há como ficar exaustivamente buscando informações e enumerando alternativas, mesmo porque as decisões são tomadas em ambientes turbulentos, com grandes implicações e que exigem decisões rápidas; Segundo este modelo, inicialmente ocorre a exploração do ambiente, após formula -se e avalia -se as linhas de ação possíveis, e então opta-se por uma alternativa ou curso de ação; Caso o decisor não se sinta satisfeito com as informações das quais dispõe em determinada fase, retorna de qualquer uma delas para as anteriores, reiniciando o processo.

A decisão como um jogo de poder

Miller (1996), Morgan (1996), Bretas Pereira (1997), Motta (1999)

Indica a existência de jogos de poder dentro das organizações, através de autoridade, status, idéias, informação, hierarquia ou função, enfim, qualquer mecanismo que possa colocar um indivíduo ou um grupo em vantagem em relação à outro; A manifestação de poder nasce quando as pessoas têm metas divergentes; O indivíduo ou o grupo que tenha o poder de influência na organização à qual pertence, manipula a escolha de forma conveniente às suas intenções - quase sempre ocultas - a fim de criar o resultado que deseja; Muitas decisões não são tomadas porque vão contra os interesses dos detentores de maior poder; A intervenção pode ocorrer pelo controle de informações-chave, evitando ou postergando discussões, fazendo com que a decisão tomada seja por falta de outra opção ou por omissão. Ou ainda definindo quem vai decidir, em que momento, e a quem comunicar a decisão.

A decisão como um alerta

Jarroson (1994)

Ressalta a importância de ver um problema como alerta emitido pelo ambiente, sinais de mudança que chegam ao decisor. Esses sinais podem dar idéia de novas metas, pode ser indício de um problema, mas também o presságio de uma oportunidade; Se estiver atento a estes sinais, o decisor pode agir por antecipação, considerando, antes da ação, as implicações positivas e negativas desta; As deduções feitas a partir de dados quantificados são uma referência importante, mas não devem decidir no lugar do decisor; Nem sempre a decisão é relevante, o decisor deve se perguntar sobre a importância da decisão antes de se preocupar com ela, e das conseqüências se ela for descartada.

Intuição e decisão no processo decisório

Torres (1994), Damasio (1996)

A decisão é uma seqüência de análises e comparações, da qual resulta indicação das possíveis alternativas de ação, produzindo uma ou mais soluções para o problema; As alternativas são submetidas a critérios e só são levantados os dados da alternativa que satisfizer o critério; Não há como separar a preferência pessoal de cada um em escolher uma entre várias alternativas que parecem igualmente boas; O julgamento pessoal é necessário, porque na maioria das vezes não se conhece a realidade por 4 completo, devido à sua complexidade e ao tempo limitado para descobri-la.

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NEGOCIAÇÃO: CONFLITO, EXCESSO DE CONFIANÇA E VIESES.

Existem diversos fatores que tendem a reduzir a qualidade da tomada de decisões e também do resultado das negociações. Um destes fatores que levam ao fracasso, é a o excesso de confiança.

Graham (1983) conceitua negociação como o gerenciamento de “conflitos inevitáveis” que surgem entre organizações em transação comercial.

Para Martinelli (2002) as variáveis básicas de uma negociação, são: poder, informação e tempo. As variáveis aparecem no momento da negociação e a forma como serão conduzidas impactará do processo ao resultado da negociação.

Segundo MAX H. BAZERMAN E MARGARET A. NEALE (1998, p. 78) O excesso de confiança pode inibir