Fichamento de Estudo de Caso - Natura

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Nossa expansão internacional começou com pessoas que conheciam bastante o nosso modelo de venda direta, mas a cultura Natura estava ausente. Percebemos que as empresas tinham apenas os produtos em comum e que a oferta dos nossos produtos não estavam de acordo com nossas práticas e diretrizes para o Brasil. Em Dezembro de 2001, a Argentina teve sua pior crise política e econômica, levando o país a uma recessão. Com isso, se criou um empasse na empresa. Perceberam que todos os concorrentes estavam freneticamente reajustando preços e vimos uma oportunidade e decidimos tomar a direção oposta, procuramos reduzir os preços e anunciamos nas principais revistas que manteríamos nossos preços. A estratégia surtiu efeito.Com a inauguração da loja em Paris, já que o público francês não tem tradição em venda direta, abriram uma loja de varejo. Entenderam que embora a venda direta seja o foco do nosso negócio, manter um só modelo poderia afastar a empresa de mercados promissores.

Em 2003 começaram os planos para uma operação mexicana, uma vez que eles são apaixonados por cosméticos e o perfil similar ao do brasileiro. Mesmo tempo que o México era considerado um bom mercado em canais de distribuição, era pobre em gestão de marca o que exigiu da Natura uma estratégia diferente, uma vez que a empresa entrou tardiamente no país. Optaram por um modelo híbrido, capaz de misturar diferentes componentes e refeletir ajustes. Decidiram introduzir diversas novas ferramentas de marketing que ajudariam a desenvolver a conscientização da marca. Operar em múltiplas plataformas internacionais forçou a empresa a desenvolver empregados locais capazes de criar aspirações e elos que a Natura tem no Brasil, com um toque local. A empresa tem uma visão mais agressiva, visando locais onde as pessoas estejam buscando algo diferente ,novo. Com a expansão das operações internacionais, a empresa obrigou-se a não só gerenciar quantidades menores de unidades de estoque, como também lidar com diferentes tamanhos, ingredientes e regulamentações.

Em 2005 as vendas internacionais atingiram 3% do faturamento total, resultados abaixo do ponto de equilíbrio. O modelo de negócio para uso de múltiplas plataformas ainda gerava debates internos na empresa. E foi a busca por novas oportunidades que levaram os três empresários à Rússia, onde o mercado de venda direta crescia em ritmo acelerado, porém um mercado com grandes obstáculos burocráticos. Enquanto observavam o focus group, perceberam que os russos não estavam preocupados com a sustentabilidade ambiental. Ainda assim, colocaram produtos entre marcas russas e internacionais de boa reputação.