Estudo de Caso Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais

...

Em 1989, o comitê de política, exigiu que todos os funcionários da Motorola passassem por 40 horas de treinamento por ano. A MTEC incluiu em seu treinamento original de competências, treinamento ao cliente e distribuidor, e colaboração com sistemas de escolas públicas e universidades. Ela foi renomeada como "Motorola University" (MU), em reconhecimento ao escopo mais amplo das atividades. Em 1993, Wiggenhorn fez uma apresentação para os gestores, onde destacou que a necessidade de aprendizado contínuo se tornava mais importante a cada ano. Analisando as mudanças que ocorriam nas organizações conforme se aproximavam do século vinte e um e concluiu, "a melhoria continua exige mudança contínua, e exige aprendizado contínuo".

Em 1994, a MU possuía 200 funcionários permanentes e 300 contratados externos, oferecia cursos em engenharia, produção, vendas, desenvolvimento profissional, e outros assuntos, e fornecia referências para cursos em faculdades ou oferecidos por colaboradores externos. Com o aumento no uso de tecnologias de produção baseadas em computador deu origem a novas abordagens a instrução de produção. Foi projetado Um laboratório portátil de aprendizado de automação programável (PAL) para ensinar supervisores e trabalhadores conceitos básicos sobre automação e CIM. Também foi criado um laboratório permanente de Treinamento Avançado de Produção, hospedado no Galvin Center, contendo a produção real e o equipamento de teste, copiou parte de uma das mais bem sucedidas linhas de produção da Motorola. Os operadores foram capazes de aplicar novas competências neste ambiente realista de aprendizado, que também foi usado na instrução de engenheiros e gestores.

Um programa de "Satisfação Total do Cliente" substituiu o PMP em 1989. Equipes ad hoc de resolução de problemas usaram técnicas adaptadas do PMP para identificar problemas, descobrir motivos e soluções, e programa-las. Foi pedido ao Gene Simpson, que anteriormente havia gerenciado PMP, para organizar uma competição TCS em toda a empresa, que se tornou um evento anual. Em 1993, 4.000 equipes TCS trabalharam para melhorar os designs de produto, problemas de qualidade de fabricação, e reduzir o processo de trabalho em inventário e ciclo de tempo. Com isso, estimou-se que as economias totais decorrentes dos projetos TCS foram de mais de $2 bilhões desde 1989. O gestor de qualidade empresarial estimou que economias similares pudessem ser alcançadas por equipes administrativas que, de longe, estavam sub-representadas nas competições.

Pouco após o início das competições TCS, uma iniciativa menos formal de envolvimento de funcionários foi iniciada, onde descobriram que alguns gestores no TCS eram exemplos de empoderamento”. Outros discordaram, já que as equipes TCS eram temporárias e não poderiam implementar suas recomendações sem aprovação gerencial. Trabalhadores empoderados assumiam tarefas que anteriormente eram de supervisores ou técnicos. Em teoria, o empoderamento ia até a hierarquia organizacional; na prática, costumava se limitar ao nível da oficina.

Gestores da Motorola e de outras empresas, participaram de uma Conferência de Empoderamento de dois dias. Onde o diretor de operações e membro do gabinete de três pessoas do Presidente, ficou entusiasmado com o potencial do empoderamento. Solicitou após interesse surgido na conferência, onde organizaram sessões de instruções sobre empoderamento na empresa. Em muitas delas havia grande participação, normalmente com representação equivalente entre profissionais de recursos humanos e gestores de linha. A palavra "empoderamento" começou a surgir na MU e em documentos dos recursos humanos, e em 1992 estava listada como uma "iniciativa principal" no cartão de todos os funcionários da Motorola.

Algumas pessoas queriam formalizar a iniciativa de empoderamento ao especificar produtos, objetivos e métricas, como o PMP, Seis Sigma e o Ciclo de Tempo dez vezes. Outros acreditavam que isso seria um erro. O problema foi definido em uma Reunião de Empoderamento em dezembro de 1993. Onde após diversos participantes argumentarem uns contra e outros a favor deixou-se a conclusão para o presidente que por sua vez achou que era uma estratégia poderosa, porém achou que era melhor não força-lo, ou seja, ficou sem decidir.

Conclui-se que após se deparar com vários problemas foram feitas várias mudanças e que mesmo tendo alguns êxitos, não permaneceram parados e sim continuaram a procura de novos meios para se atualizar ao mercado onde pudesse dar qualidade, designer, e velocidade ao seu cliente.

Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Estudo de Caso

Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais