ESTUDO DE CASO: PROJETO DE EXPANSÃO DE UMA FÁBRICA

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- Ignácio, fiquei com a impressão de que o Sr. Ademar não ficou totalmente satisfeito. Quer dizer, ele não chegou a dizer que estava satisfeito. Respondeu Luiz.

- Mas também não disse que não estava. Retrucou Ignácio, e continuou:

- Além do mais, ele nunca me pareceu interessado no projeto, nunca pediu para fazermos reuniões e, quando eu tentei marcar uma, estava ocupado demais. E os pagamentos foram sempre atrasados, como se estivesse fazendo um favor. Acredite, ele está empolgado com o trabalho da YPP. Ele estava desesperado para realizar o projeto; nós o realizamos para ele, no prazo e de acordo com o orçamento. E ganhamos muito dinheiro com o projeto. Portanto, nós dois ganhamos saímos ganhando.

- Pensando bem, usarei nosso amigo Ademar como referência para o novo cliente com quem nos reuniremos agora à tarde para analisar sua CP. Os clientes sempre pedem referenciais de projetos anteriores, mas, francamente, eles nunca ligam para estas pessoas.

- Ei, Luiz, você vai aprender que é preciso se concentrar no próximo cliente e não se preocupar com os antigos. Funciona, acredite, ou eu não seria dono deste Porsche. Talvez eles não tenham lhe ensinado isso no curso de MBA, mas eu aprendi na escola da vida quando herdei esse negócio de meu pai. Ele era adorado na comunidade, e eu estou apenas seguindo seus passos.

PERGUNTAS

1. Que outra atitude Ignácio deveria ter tomado durante seu encontro com Ademar em seu escritório?

A postura na qual Ignácio deveria ter tomado era ouvir o contratante a fim de sanar todos os problemas que ocorreram durante a obra. Quando adotamos uma metodologia para o desenvolvimento de um projeto estabelecemos parâmetros e disseminamos consensos com o objetivo de produzir resultados satisfatórios.

Os resultados negativos que porventura obtemos ficam por conta dos erros nas tentativas que realizamos. Por esse motivo, muitas das dificuldades iniciais que encontramos ocasionam algumas perdas que, entretanto, podem ser rapidamente contornadas com o uso de uma metodologia que permita concentrar os esforços da equipe nas atividades realmente necessárias ao desenvolvimento do projeto. O que nesse caso não houve, pois Ademar tentou por vezes contato para checar o status do projeto e se haveria a necessidade de alteração do orçamento.

Segundo o Guia PMBOK, “gerenciamento de riscos é um processo sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Isso inclui a probabilidade e consequência de eventos positivos e minimizar a probabilidade e consequência de eventos adversos aos objetivos do projeto”.

Ademar assumiu um risco na execução do projeto colocando uma clausula de 10% de bonificação na entrega em 12 meses. Já Ignácio, assumiu um risco em entrega-lo em 12 meses, sabendo da dead line de 15 meses.

2. Quais seriam as coisas que Ignácio deveria ter feito de outra forma em seu contato inicial com Ademar e durante o projeto?

Durante o contato inicial, Ignácio precisava analisar a viabilidade de aceitação do projeto pelo motivo de estar terminando um outro projeto; Verificar os recursos necessários de acordo com orçamento; Estar sempre em contato com o contratante para que o projeto seja executado da melhor forma;

3. Quais seriam as coisas que Ademar deveria ter feito de outra forma quando conheceu Ignácio e durante o projeto?

Entender o cenário da empresa para poder manter contato com a empreiteira; Criar um escopo para analisar a viabilidade do projeto criando um cronograma com todas as variáveis; Realizar um contrato por tempo e material - também conhecido como contrato por preço unitário é bastante semelhante ao contrato de preço fixo, porém o preço é fixado por unidade de tempo (hora) ou unidade de material. É utilizado quando as quantidades são desconhecidas e, portanto o preço total também. Sendo um contrato de empreitada onde apenas é valido o resultado final – por ter sido acordado 10% de bonificação caso a entrega fosse em 12 meses, o contrato deveria ter sido de Empreitada por Administração onde, o contrato de custos reembolsáveis, onde os custos incorridos pelo contratado na prestação do serviço são reembolsados pelo contratante acrescido de uma taxa de administração.

4. O que Luiz deveria fazer?

Luiz, como Gerente de Projetos recém contratado pegou a obra em sua conclusão. Sua posição, depois de acompanhar o desenrolar daquele projeto era de orientar Ignácio das possíveis variáveis que possam inferir na execução de um próximo projeto, riscos derivados do contrato de aquisição, e as decisões que você deverá tomar para mitigar os riscos. O encerramento de contratos serve de suporte para o encerramento do projeto e encerramento do contrato com os documentos gerados envolvendo a atualização dos registros e o arquivamento das informações servirá de base para a disseminação das lições aprendidas e para uso em futuros.