Caso: Vivo e o Mercado Competitivo de Telefonia Celular

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a realizar grandes investimentos em marketing. Assim, para combater a concorrência, era

preciso criar uma marca representativa no mercado nacional. Em fevereiro desse ano, o grupo

realizou uma ação de endomarketing visando preparar o público interno das empresas parceiras

para o lançamento da VIVO.

E não bastava só lançar uma nova marca, era necessário oferecer serviços de qualidade, produtos

de qualidade, preços acessíveis e adequados a cada target, distribuição eficaz e mais uma série de

diferenciais que pudessem atrair e ajudar a manter o cliente.

Os principais concorrentes, TIM e CLARO não paravam de investir em marketing. A todo o momento

eles lançavam novos serviços, faziam muitas promoções, melhoravam a tecnologia, divulgavam

intensamente os seus produtos e serviços e com isso cresciam e ganhavam fatias importantes

desse ainda novo mercado.

Em meados de 2003 a TIM já tinha cerca de 8 milhões de usuários e seu crescimento era

vertiginoso. A empresa se destacava principalmente nas regiões Sul e Nordeste do país, onde era

líder.

O outro concorrente, a CLARO, também crescia. Adquiria outras operadoras e se desenvolvia. Em

2003 a empresa já possuía cerca de 10 milhões de usuários e esses números não paravam de

crescer.

Pensando em continuar a crescer e manter a liderança desse mercado, a VIVO planejou e

implementou uma estratégia inovadora para fazer frente aos concorrentes.

A SOLUÇÃO

A nova companhia foi apresentada no dia 8 de abril, como resultado da união entre sete das

principais operadoras de telefonia celular do Brasil (Telesp Celular, Telefônica Celular, Global

Telecom, Telebahia Celular, Telesergipe Celular, TCO Celular e NBT). Esse processo deu origem à

maior empresa do segmento na América do Sul e à quarta companhia do mundo, na época com 17

milhões de clientes e 45% do mercado nacional.

O lançamento foi nacional, e além das ações de comunicação a empresa tratou de desenvolver um

meticuloso planejamento de marketing, que previa um amplo levantamento de informações sobre o

mercado, sobre os principais concorrentes e sobre os consumidores. Já há bastante tempo as

empresas que se uniram para compor a VIVO vinham monitorando os seus principais concorrentes.

Alguns meses antes do lançamento da nova marca, uma força-tarefa se encarregou de monitorar

todas as ações mercadológicas dos concorrentes. Isso possibilitou à empresa ser proativa e

implementar várias ações como: preços promocionais, parcerias com as empresas produtoras de

aparelhos celulares, patrocínios de eventos esportivos e culturais, abertura de novos pontos-devenda.

Essas estratégias tinham em foco os mercados de consumidores finais e empresariais.

A estratégia era a seguinte: a equipe encarregada de acompanhar as ações da concorrência

levantava informações sobre o mercado (concorrentes, consumidores, fornecedores etc.), analisava

essas informações e passava para os setores responsáveis pelas respectivas áreas. Assim, os

setores de marketing, financeiro, operacional, logístico, comercial, recursos humanos eram

constantemente abastecidos de informações sobre os mercados, com destaque especial para as

estratégias e ações dos principais concorrentes. Não foram esquecidas também as reações da

concorrência. Era óbvio que, após o lançamento da VIVO, as empresas TIM e CLARO

implementariam estratégias ousadas de marketing e comunicação, principalmente aquelas que

tratavam de serviços, produtos e, de forma destacada, de preços. Assim, o mercado foi invadido por

promoções de preços, campanhas publicitárias, eventos, patrocínios e mais um sem-número de

outras ações mercadológicas, que visavam fundamentalmente minimizar o impacto do lançamento

da nova marca.

A Comunicação

Uma campanha publicitária criada pela agência África lançou a marca por meio de dez comerciais

ao vivo, na Rede Globo, estrelados por personalidades do meio artístico, como Maria Paula e Cissa

Guimarães. Com um investimento de R$ 43,5 milhões, a estratégia de marketing também promoveu

festas em várias capitais e a alteração nas fachadas e na decoração dos 6,6 mil pontos-de-venda. A

verba foi destinada ainda ao patrocínio de eventos, como a São Paulo Fashion Week e o Festival de

Música de Porto Alegre, além da realização de uma promoção que durante o mês de abril

apresentava preço de tarifa local para todas as ligações entre aparelhos da VIVO em qualquer

Estado brasileiro. Outro projeto foi o lançamento da primeira megastore de uma operadora de

celular no país, em São Paulo. A empresa também não se esqueceu das ações de assessoria de

imprensa, pois com esses investimentos muitos veículos que cobrem o setor econômico valorizaram

as ações desenvolvidas e implementadas pela VIVO. Com isso, deram uma cobertura