Vivo e o Mercado Competitivo de Telefonia Celular

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A SOLUÇÃO

A nova companhia foi apresentada no dia 8 de abril, como resultado da união entre sete das principais operadoras de telefonia celular do Brasil (Telesp Celular, Telefônica Celular, Global Telecom, Telebahia Celular, Telesergipe Celular, TCO Celular e NBT). Esse processo deu origem à maior empresa do segmento na América do Sul e à quarta companhia do mundo, na época com 17 milhões de clientes e 45% do mercado nacional.

O lançamento foi nacional, e além das ações de comunicação a empresa tratou de desenvolver um meticuloso planejamento de marketing, que previa um amplo levantamento de informações sobre o mercado, sobre os principais concorrentes e sobre os consumidores. Já há bastante tempo as empresas que se uniram para compor a VIVO vinham monitorando os seus principais concorrentes. Alguns meses antes do lançamento da nova marca, uma força-tarefa se encarregou de monitorar todas as ações mercadológicas dos concorrentes. Isso possibilitou à empresa ser proativa e implementar várias ações como: preços promocionais, parcerias com as empresas produtoras de aparelhos celulares, patrocínios de eventos esportivos e culturais, abertura de novos pontos-devenda. Essas estratégias tinham em foco os mercados de consumidores finais e empresariais.

A estratégia era a seguinte: a equipe encarregada de acompanhar as ações da concorrência levantava informações sobre o mercado (concorrentes, consumidores, fornecedores etc.), analisava essas informações e passava para os setores responsáveis pelas respectivas áreas. Assim, os setores de marketing, financeiro, operacional, logístico, comercial, recursos humanos eram constantemente abastecidos de informações sobre os mercados, com destaque especial para as estratégias e ações dos principais concorrentes. Não foram esquecidas também as reações da concorrência. Era óbvio que, após o lançamento da VIVO, as empresas TIM e CLARO implementariam estratégias ousadas de marketing e comunicação, principalmente aquelas que tratavam de serviços, produtos e, de forma destacada, de preços. Assim, o mercado foi invadido por promoções de preços, campanhas publicitárias, eventos, patrocínios e mais um sem-número de outras ações mercadológicas, que visavam fundamentalmente minimizar o impacto do lançamento da nova marca.

A Comunicação

Uma campanha publicitária criada pela agência África lançou a marca por meio de dez comerciais ao vivo, na Rede Globo, estrelados por personalidades do meio artístico, como Maria Paula e Cissa Guimarães. Com um investimento de R$ 43,5 milhões, a estratégia de marketing também promoveu festas em várias capitais e a alteração nas fachadas e na decoração dos 6,6 mil pontos-de-venda. A verba foi destinada ainda ao patrocínio de eventos, como a São Paulo Fashion Week e o Festival de Música de Porto Alegre, além da realização de uma promoção que durante o mês de abril apresentava preço de tarifa local para todas as ligações entre aparelhos da VIVO em qualquer Estado brasileiro. Outro projeto foi o lançamento da primeira megastore de uma operadora de celular no país, em São Paulo. A empresa também não se esqueceu das ações de assessoria de imprensa, pois com esses investimentos muitos veículos que cobrem o setor econômico valorizaram as ações desenvolvidas e implementadas pela VIVO. Com isso, deram uma cobertura significativa para as ações da empresa. Desta forma, a campanha foi coberta por veículos segmentados, jornais, revistas, rádios e portais de Internet. Promoções no ponto-de-venda também foram colocadas em prática em todo o país. Elas tinham como prioridades os shopping centers e as grandes redes varejistas como: Carrefour, Pão de Açúcar, Casas Bahia, Magazine Luiza, entre outras.

Para dar uma unidade comunicacional ao lançamento da nova marca e à campanha publicitária, toda a força de vendas foi devidamente treinada para fazer a mesma abordagem tratada na campanha. Assim, os vendedores ajudaram a divulgar o novo conceito da empresa, os seus diferenciais e a sua força.

A empresa também implementou, como já foi destacado, várias ações de marketing cultural como: shows com grandes estrelas da música popular brasileira, peças teatrais, exposições de grandes pintores e escultores. Patrocinou ações de marketing de responsabilidade social como: projetos educacionais, projetos esportivos, projetos culturais com menores carentes, idosos e pessoas portadoras de necessidades especiais.

OS RESULTADOS

A constante presença da marca na mídia propiciou à operadora um aumento de 1 milhão de clientes nos 20 Estados em que atua. Em um primeiro momento, a empresa chegou a ter 18 milhões de usuários. Em dois anos, atingiu um total de 26 milhões de clientes, que resultaram em mais de 50% de market share. Pesquisas realizadas um dia depois da campanha ser veiculada mostram que 80% dos entrevistados tomaram conhecimento da mudança ocorrida no setor, com a campanha atingindo um índice de 64% de lembrança. Dois meses após seu lançamento, a VIVO se transformou na marca mais conhecida da categoria, segundo a pesquisa Top of Mind, realizada pelo Instituto de Pesquisas Sociais, Políticas e Econômicas (IPESP). Esse esforço pela conquista do mercado ajudou a alavancar o número de usuários, que saiu de 46 milhões para 65 milhões em 2004, podendo chegar a 85 milhões no final de 2005. A VIVO tambéIJl aumentou substancialmente suas vendas e seus lucros. Novos representantes comerciais também procuraram a empresa para poder representá-Ia, aumentando assim o número de pontos-de-venda e facilitando a vida dos futuros clientes. Apesar do número de reclamações ainda ser muito grande, após o lançamento da nova marca houve uma redução no número de reclamações, proporcionalmente ao crescimento do mercado. As ações provocaram maior crescimento da VIVO no mercado em relação aos seus concorrentes. Enquanto a VIVO cresceu cerca de 40%, seus concorrentes cresceram de 20 a 30%, o que gerou maior diferença no market share, e maior presença da empresa no mercado. As ações de marketing social e marketing cultural também ajudaram a melhorar a imagem da empresa perante os consumidores, fornecedores, público em geral e formadores de opinião. Pesquisas demonstraram que cerca de 40% dos públicos percebiam uma melhora