Auditoria Operacional e Contábil

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À medida que aprendia sobre a empresa, McCurry percebia que a PRG também enfrentava alguns desafios ligados a pessoas, cultura e organização. Um gestor graduado lhe explicou que sempre houvera baixa confiança na liderança anterior. Isso era em parte devido ao fato de que o pessoal de campo recebia um tratamento diferente dos executivos. Por exemplo, as bonificações dos gerentes de campo se baseavam na consecução de metas de faturamento; mas as metas eram tão elevadas que eram consideradas inatingíveis. Como ninguém atingia as metas, não eram pagas bonificações. Mas os executivos graduados e o pessoal da sede tinham bonificações atreladas a metas de receita e outros fatores. Embora os executivos não recebessem bônus por faturamento, recebiam os demais. Os gerentes de campo não estavam satisfeitos com essa situação. Além disso, Cook havia empurrado o conceito de que, para aumentar o faturamento, era necessário contratar mais auditores. Embora isso pudesse ser verdade, também causava conflitos internos na empresa porque se a receita não aumentasse o dinheiro disponível para comissões teria que ser dividido entre mais auditores, diluindo a remuneração dos já existentes na empresa.

Uma opção considerada por McCurry foi um pedido de proteção contra credores (reorganização, ou “Chapter 11 Bankruptcy” segundo a terminologia original) enquanto ele e sua equipe tentavam controlar a situação financeira. Também era possível que os credores levassem a PRG à falência (“Chapter 7 Bankruptcy” no original) e extraíssem o que fosse possível das contas a receber da PRG. O lastro de empréstimos bancários da PRG era de 40% dos recebíveis, de modo que o banco estava certo de que receberia o que lhe era devido porque tinha os recebíveis como garantia. McCurry observou que os recebíveis da PRG eram muito bons — tratava-se de dinheiro devido por empresas grandes e sólidas que eram boas pagadoras. Outros credores, como os portadores de títulos, estavam subordinados ao banco. A solidez dos recebíveis poderia deixar o banco menos afoito por uma quebra; entretanto, a posição de receitas e caixa da PRG estava em deterioração.

Por diversos motivos, alguns clientes haviam tomado medidas para internalizar a auditoria. Se aconfiança dos clientes na empresa diminuísse, a PRG poderia começar a perdê-los.

No fim de setembro de 2005, a PRG tomara algumas das primeiras medidas para lidar com sua crise financeira. A empresa evitara deixar de honrar a folha de pagamentos daquele mês com a redução das contas a receber e com as medidas imediatas de corte de gastos que tomara. Mas McCurry sabia que a PRG não estava fora de perigo e que ainda havia decisões cruciais e tomar e medidas importantes a praticar. Primeiro, McCurry precisava decidir onde cortar mais US$45 milhões. O plano que Connors ajudara a desenvolver exigia focar os cortes em áreas em que o VGA fosse especialmente elevado ou naqueles com menores chances de afetar a capacidade da empresa de fornecer valor a seus clientes. McCurry, contudo, ouvira de alguns gerentes que os cortes deveriam ser distribuídos por toda a organização, para que todas as funções e níveis compartilhassem as dificuldades e, com isso, ficasse reforçada a idéia de que estavam todos no mesmo barco.

Além do corte de US$45 milhões, McCurry precisava resolver como reestruturar a dívida financeira da empresa. Tinha que inventar uma maneira de pagar os juros aos portadores de obrigações em novembro de 2005 e sabia que, com os atuais níveis de faturamento e custos, eram pequenas as chances de amortizar os títulos em novembro de 2006. A reorganização era uma possibilidade, mas ele não estava certo de que seria a solução correta. McCurry ainda esperava dar a virada na empresa e fazê-la retomar o crescimento e a lucratividade. Afinal de contas, era para isso que ele tinha sido contratado.

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