As Fusões e Aquisições - Aprendendo com a experiencia Brasileira

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Em média, a fase de negociação, dura em torno de 9,2meses. O número médio de profissionais envolvidos são dez participantes da empresa adquirente e oito da adquirida.

No operacional, a área de recursos humanos não se monstra tão relevante de acordo com os dados, com isto acaba não tendo uma posição de decisão na equipe. A base para a nota etapa, é como o relacionamento é estabelecido inicialmente. Em média, o período de integração é de 24 meses.

Quando a empresa possui uma boa situação financeira e, é comprada com o intuito de obter conhecimento, a estratégia de integração visa a preservação de competências. Ou seja, está relacionado entre a motivação de compra e a forma de integração implementada.

Larry Senn (1995) aponta três formas de integração:

Autônoma ou semi-autônoma, nesse cenário há pouca ou quase nenhuma interferência na natureza das organizações;

Absorção e assimilação, nesse caso, a meta do adquirente é absorver e assimilar completamente a empresa adquirida, o que ocorre através de orientações explícitas aos funcionários sobre a mudança das “regras do jogo”; e

Co-criação de uma nova família, a operação é vista como um “casamento” entre as duas empresas e faz-se grande esforço em direção à integração cultural.

Quando duas culturas organizacionais entram em contato, num processo de aquisição, respectivas culturas são submetidas a processos de mudanças ou resistência. Assim, aculturação é o termo usado para se referir ao processo pelo qual duas culturas entram em contato e resolvem os conflitos que surgem como resultado desse contato. Na aculturação estão subentendidos tantos fatores da cultura organizacional como de estratégia, estrutura, liderança e outros (NAHAVANDI; MALEKZADEH, 1993)

Com isto, podemos perceber que o processo de aquisição no Brasil, demonstram algumas especificidades que estão diretamente relacionadas as características inerentes à cultura brasileira. Este estudo tem como objetivo questionar os processos de F&A no país, e analisar o impacto das características da gestão à brasileira.

Na década de 1990, as operações de F&A se intensificaram no Brasil. Em 2016, o mercado latino-americano de varejo e consumo teve o pior resultado de fusões e aquisições em dez anos, mas deu sinais de retomada do crescimento de operações no primeiro trimestre de 2017, de acordo com o Jornal Valor. O aumento do nacionalismo nos Estados Unidos pode ser um desafio para o México, enquanto que no Brasil, a demora na retomada do crescimento da economia pode desestimular operações de fusões e aquisições.

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Gestão Brasileira

Analisadas as peculiaridades brasileiras, é possível destacar a importância das relações pessoais e o prestígio que pode ser obtido por se pertencer a determinado grupo, propiciando facilidades ou benefícios dentro do que é permitido pelas leis ou fora delas, para alcance de objetivos e/ou resolução de problemas. No último caso, podendo haver prejuízo à coletividade.

Destaca-se ainda, o comportamento ou conduta do brasileiro frente a existências das normas e a aceitação da maioria por “brechas” em supostas “ambiguidades encontradas”, que venham a atender situações individuais e específicas, enfatizando assim o caráter personalista do mesmo.

Neste contexto, insere-se o modus operandi das empresas brasileiras. Observa-se que as técnicas de gestão praticadas no país e embasadas em modelos importados, não são adaptadas à cultura local. Na teoria, é observado um comportamento submissivo à “tecnologia” estrangeira, mas que na prática acaba envolto pela capacidade criativa em utilizá-la para os fins desejados.

Sendo assim, entende-se que a nacionalidade tem papel decisivo nos processos de F&A, uma vez que a gestão pode ser influenciada por aspectos culturais e por sua vez, impactar na etapa de integração.

CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO ADMINISTRATIVA BRASILEIRA

- Informalidade, cordialidade e afetividade;

- Relações de protecionismo e personalismo;

- “Jeitinho brasileiro” para resolver problemas;

- Tendência a evitar conflitos;

- Concentração de poder.

Analisadas as peculiaridades brasileiras, é possível destacar a importância das relações pessoais e o prestígio que pode ser obtido por se pertencer a determinado grupo, propiciando facilidades ou benefícios dentro do que é permitido pelas leis ou fora delas, para alcance de objetivos e/ou resolução de problemas. No último caso, podendo haver prejuízo à coletividade.

Destaca-se ainda, o comportamento ou conduta do brasileiro frente a existências das normas e a aceitação da maioria por “brechas” em supostas “ambiguidades encontradas”, que venham a atender situações individuais e específicas, enfatizando assim o caráter personalista do mesmo.

Neste contexto, insere-se o modus operandi das empresas brasileiras. Observa-se que as técnicas de gestão praticadas no país e embasadas em modelos importados, não são adaptadas à cultura local. Na teoria, é observado um comportamento submissivo à “tecnologia” estrangeira, mas que na prática acaba envolto pela capacidade criativa em utilizá-la para os fins desejados.

Sendo assim, entende-se que a nacionalidade tem papel decisivo nos processos de F&A, uma vez que a gestão pode ser influenciada por aspectos culturais e por sua vez, impactar na etapa de integração.

ANÁLISE DE 7 (SETE) CASOS MAIS REPRESENTATIVOS -> SOMENTE AQUISIÇÕES

ADQUIRENTES: Motivação de compra ligada a questões de mercado e/ou tecnologia.

- ABN AMRO;

- Banco Itaú;

- Grupo Belgo-Mineira;

- Carlson Wagonlit Travel (CWT);

- Rhodia Silica Systems Brasil;

- Thyssen.

ADQUIRIDAS: Motivação de venda ligada à condições financeiras ou de transação.

- Banco Real;

- Banco Francês e