Administração Interdisciplinar

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Balanced scorecard

O balanced scorecard é uma ferramenta recentemente desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton (década de 1990), considerada por Sobral e Peci (2008) como "uma ferramenta de controle do desempenho organizacional abrangente." Os fatores críticos de sucesso avaliados são:

- Financeiro – impacto das atividades em seu desempenho financeiro;

- Clientes – percepção da organização pelos clientes;

- Processos internos – processos operacionais críticos;

- Aprendizado e crescimento – inovação e crescimento da organização de maneira sustentável através de recursos e capital humano.

Tais fatores representam as perspectivas da empresa. As estratégias organizacionais são alinhadas com as atividades operacionais, objetivando o alcance dos objetivos estabelecidos. "O BSC traduz a estratégia em um conjunto de objetivos específicos e medidas de desempenho que podem ser quantificadas e avaliadas." (SOBRAL E PECI, 2008:245).

Oliveira, Prado e Silva (2005) incluem o BSC na função controle, pois uma de suas definições esclarece que este "define o que os administradores querem dizer quando falam em desempenho e confere se a administração está obtendo os resultados desejados." (OLIVEIRA, PRADO E SILVA, 2005:92. Grifo dos autores) Os usos mais comuns da ferramenta incluem:

- Esclarecer ou atualizar uma estratégia empresarial;

- Associar objetivos estratégicos a alvo de longo prazo e orçamentos anuais;

- Acompanhar os elementos-chave da estratégia empresarial;

- Incorporar os objetivos estratégicos ao processo de destinação de recursos;

- Facilitar mudanças na organização;

- Comparar o desempenho de unidades de negócio geograficamente diversas;

- Aumentar a compreensão da visão e da estratégia corporativa em toda a empresa.

O controle das atividades organizacionais é facilitado com a metodologia do balanced scorecard pelo encadeamento lógico da estratégia da empresa em detalhado pelos níveis hierárquicos. Nesse sentido, visão e estratégia são convertidos em atividades e objetivos específicos, revelando a importância de cada operação aos colaboradores. O uso da ferramenta tem aumentado entre as empresas do mundo. Nas palavras de Sobral e Peci (2008:246),

Atualmente, o balanced scorecard é uma das ferramentas gerenciais mais utilizadas em todo o mundo para controlar o desempenho organizacional. Uma pesquisa conduzida pela empresa de consultoria Bain revelou que 50% das maiores empresas norte-americanas e européias [sic] adotam o BSC como sistema de controle do desempenho. No Brasil, a Siemens Brasil, o Banco do Brasil, a Aracruz Celulose e o Unibanco (...) são alguns exemplos de empresas que também utilizam o BSC para controlar o desempenho de suas atividades. (Grifo do autor)

Benchmarking

A ferramenta benchmarking foi utilizada na década de 1979 pela Xerox para comparação das melhores práticas entre a empresa e outras organizações, ou seja, comparar os processos e métodos para identificar algo que leve-a a refletir sobre um melhor desempenho interno. Sobra e Peci (2008) consideram que a técnica é um sistema de controle que compara as melhores práticas.

Maximiano (2005) acredita que o benchmarking é a comparação e imitação de organizações que tenham práticas consideradas exemplares. Para o autor, ela é feita em cinco etapas:

- Planejamento: definição das melhores práticas a serem copiadas;

- Análise: coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmarking;

- Integração: definição das modificações;Ação: implementação;

- Maturidade: aprimoramento.

A busca pelas melhores práticas trás para a organização vantagem competitiva. O termo significa o padrão ou ponto de referência que será copiado, e é praticado há muito tempo desde a época da linha de montagem móvel e do sistema Toyota. "O propósito do benchmarking é descobrir o que os outros – pessoas e organizações – estão fazendo muito bem e planejar como incorporar essas idéias nas próprias operações." (SCHERMERHON JR., 1999:100. Grifo do autor)

Sobral e Peci (2008) têm uma visão sobre o assunto que ultrapassa a simples definição de comparação entre empresas. Para eles, o benchmarking não é a cópia ou a imitação de práticas consideradas modelos no mercado, mas é um processo de aprendizagem organizacional, ou seja, ao identificar quais processos serão comparados e, de fato, buscar em outras organizações a excelência destes, o administrador deve estudar uma maneira de ajustar o que foi aprendido exteriormente para a realidade de sua empresa. O objetivo não é somente copiar a melhor prática, mas impulsionar a evolução da ideia original, realizar mudanças e melhorar o desempenho organizacional através do processo de aprendizado.

Três tipos de benchmarking podem ser identificados:

- Benchmarking organizacional: compara uma organização com outras similares, na busca pela identificação das melhores práticas gerenciais;

- Benchmarking de desempenho: compara o desempenho da organização com outras similares, utilizando parâmetros e indicadores de desempenho;

- Benchmarking de processo: compara processos e atividades organizacionais, interna ou externamente, utilizando indicadores qualitativos e quantitativos.

Corrêa & Corrêa (2006) considera três modelos gerais de benchmarking:

- Benchmarking interno: comparação entre unidades ou plantas de uma organização, evitando que as melhores práticas restrinjam-se a uma parte da mesma;

- Benchmarking competitivo: comparação com a concorrência;

- Benchmarking funcional: comparação entre empresas não-concorrentes.

Considerando os estudos de Sobral e Peci (2008), percebe-se que o benchmarking, sendo uma ferramenta que permite a comparação entre as melhores práticas organizacionais para melhoramento dos processos