APS GESTÃO MERCADOLÓGICA

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considerada intermediária em relação às demais.

Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa.

Essas diferentes características das regiões podem significar diferentes sensibilidades dos consumidores aos instrumentos de marketing. Portanto, a política de marketing da empresa ( preço, propaganda, equipe de vendas e qualidade do produto) é diferente para cada região.

1.2.2 Ambiente competitivo

Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.

A empresa disputou o mercado com outros quatro concorrentes, porem, embora todas tenham iniciado em condições de igualdade, apenas a ADM Soluções Ambientais ofereceu competitividade real de mercado, tendo as demais encerrado suas atividades. Isso gerou um grande impacto na demanda do setor, forçando a empresa a efetuar expansões para suprir a demanda.

2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO

Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados observados.

2.1 Desempenho geral obtido pela equipe

A empresa sagrou-se a vencedora da simulação 19 pontos a frente da segunda colocada. O resultado reflete o empenho e engajamento dos diretores com os objetivos estabelecidos, sendo lider inconteste nas regiões 1 e 2, apresentando o melhor controle de caixa e o melhor resultado líquido. Deve-se ressaltar também o excelente resultado financeiro atingido, tendo um retorno de Retorno frente ao capital investido de 158,66% frente a 42,21% caso o mesmo tivesse sido aplicado em instituição financeira

2.2 Análise do foco e consistência estratégica

Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro.

A Dionisio atuou com coerência aos seus objetivos, focando no comercio das regiões 1 e 2 e buscando o maior crescimento de seu patrimônio liquido, vale ressaltar que a empresa foi a mais consistente com os objetivos traçados, o que foi determinante para a vitória da mesma na simulação.

2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão

Os diretores demonstraram uma compreensão elevada dos sistemas de decisão, prazo e produção envolvidos na simulação. Essa percepção foi decisiva para atingir o primeiro lugar na simulação, permitindo um eficiente controle de compra e venda, gerenciamento de estoques e fluxo de caixa.

3 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos aspectos relacionados à estratégia empresarial. Além disso, deve apresentar algumas recomendações para ações futuras da empresa.

3.1 Conclusões

De maneira geral conclui-se que a experiencia vivenciada pela equipe foi positiva, A empresa conseguiu enfrentar com tranquilidade os desafios que se apresentaram e atingiu resultados expressivos. Como ponto negativo, podemos citar o baixo desempenho das outras equipes, o que acabou por minimizar a competição e minimizar os desafios apresentados.

3.2 Recomendações

O maior problema enfrentado pela Dionisio foi a falta de produto para comercialização. Que ocorreu principalmente pelo desempenho negativo de 3 empresas da simulação, o que acabou concentrando a demanda nas duas únicas empresas produtivas. Desta forma a empresa deve focar na expansão de sua capacidade produtiva, de forma a suprir a demanda.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A SDE permite o desenvolvimento de competências relacionadas a tomada de decisões estratégicas, sendo gratificante poder aplicar os conhecimentos adquiridos em uma simulação dinâmica e desafiadora. 

ANEXOS

A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO

Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.

ESTRATÉGIA

Análise do foco estratégico nos objetivos

A empresa estabelece atenção prioritária na região 2, porém com grande atenção também para a região 1. Isso não é necessariamente um problema, mas exigirá um alinhamento mais sensível da estratégia. Mas o importante é que o foco está definido, facilitando o processo decisório.

A empresa atribuiu pesos relativamente altos ao crescimento do patrimônio líquido, expressando o foco neste objetivo. Entretanto, muito embora este seja um objetivo central da administração financeira, deve-se considerar que, do ponto de vista estratégico, o aumento do patrimônio é muito mais consequência do crescimento da margem de lucro e/ou do giro dos ativos do que um objetivo primário. Ou seja, o ideal é articular esse objetivo com pesos altos em um dos dois vetores que, na prática, constroem a rentabilidade, ou o faturamento que representa o giro de ativos ou a lucratividade.

Análise da consistência interna entre os objetivos

Há aqui a oportunidade de compreender um equivoco conceitual muito comum nas empresas em relação à definição da visão estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios. Independentemente da existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a ênfase na liderança do patrimônio líquido, associada a baixa atenção relativa tanto ao faturamento quanto à lucratividade, acaba por criar grande dubiedade no processo de decisão. Sempre aprendemos que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do ponto de vista da estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes, trazendo como consequência o crescimento