A Estratégica competitiva de uma cadeia de lojas de departamento de ponta

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- Como a Nordstrom expande o escopo de alinhamento estratégico em sua cadeia de suprimentos?

O escopo de alinhamento estratégico está relacionado ao conjuntos de estágios da cadeira de suprimentos que organizam a estratégia da empresa e visam um objetivo comum, por isso esse alinhamento refere-se a manter em sintonia a estratégia competitiva e da cadeia de suprimentos. A partir do momento que esse escopo é expandido passa-se a incluir a cadeia inteira, e as ações passam a ser avaliadas com base em seu impacto sobre o desempenho geral, o que ajuda a aumentar seu excedente. No caso da Nordstrom, para expandir seu escopo de alinhamento estratégico ela mantém a ligação entre todos os estágios da cadeia, de forma a permitir um Fantástico serviço ao cliente, adotando políticas de serviço personalizados e de devolução, que incorporam fidelidade como uma prática fundamental, e assim a empresa evita a armadilha de descontos perpétuos, além de garantir estoque em suas lojas, para que possa atender as necessidades de diferentes consumidores e jovens, que buscam qualidade e preço baixo.

- Reconsidere as quatro perguntas anteriores para outras empresas, como a Amazon.com, uma cadeia de supermercados, um fabricante de automóveis e uma varejista, como o Walmart.

Amazon.com

Trata-se de uma empresa de comércio eletrônico dos Estados Unidos e foi uma das primeiras organizações de grande porte a vender produtos por meio da internet. As empresas buscam vantagem competitiva sobre os concorrentes melhorando as variáveis de custo, qualidade e velocidade de entrega. A Amazon utiliza sistemas de informação bem atualizados e eficientes que rastreiam as preferências dos clientes no que se trata dos produtos como livros, CDs.

Lida com a demanda de diversos produtos tidos como não essenciais, devido a isto o grau de incerteza da demanda pode ser elevado podendo variar de acordo com a mercadoria, muitas vezes não têm a características de demandas presumidamente estáveis e certas, logo a as necessidades individuais dos clientes contribuem para a incerteza da demanda implícita.

O principal encarregado de fornecer índices de responsividade à Amazon, seja, talvez, os modos de transporte que a mesma utiliza em sua logística, a organização escolhe um projeto de transporte que afeta de forma positiva sua cadeia de suprimentos e alcança um grau de responsividade desejado a um baixo custo.

Grupo Pão de Açúcar

Conhecido pela inovação e por sua resiliência, o Pão de Açúcar atua no segmento de supermercados premium, com foco no público A/B, e vem registrando crescimento consecutivo de market share. Hoje, a rede possui mais de 180 lojas espalhadas por todo o Brasil e, como parte da estratégia de atender à demanda de seus clientes e se destacar em um mercado cada vez mais competitivo, foram inauguradas oito lojas novas em 2014. No ano, houve ainda um movimento de conversão de nove supermercados da bandeira Extra para Pão de Açúcar, que aconteceu após estudos revelarem que a mudança atenderia às demandas dos clientes por um modelo com perfil mais premium e aderente à proposta de valor do Pão de Açúcar.

Outra iniciativa foi o Pão de Açúcar Mais: o programa visa intensificar a estratégia de ofertas e promoções exclusivas. Permite, ainda, o acúmulo de pontos durante as compras aos clientes cadastrados, que podem ser trocados por vale-compras. O programa oferece mais de 150 produtos, a cada quinzena, com preços exclusivos para os participantes..

Para garantir o abastecimento nas lojas, a Empresa conta com uma diversificada infraestrutura logística, com cerca de 85% de centralização e 19 centrais de distribuição estrategicamente localizadas em sete estados. Outra característica marcante é o posicionamento e a segmentação da marca, composta por uma estrutura multiformato (equilíbrio de participação entre supermercados e hipermercados), com lojas nos principais mercados do País.

A estratégia do Grupo Pão de Açúcar é direcionada para a busca por ganhos de eficiência, que permitam operar com despesas menores e maior competitividade, possuindo assim um nível moderado de responsividade.

As reduções de despesas operacionais totalizaram no ano de 2006 R$ 120 milhões, o que permitiu ao Grupo alcançar uma competitividade satisfatória em relação à concorrência e mais adequada ao mercado. A busca por eficiência – que envolve um processo muito forte de redução de despesas e de melhores negociações com fornecedores – teve continuidade nos anos seguintes, principalmente na área corporativa, em que o potencial para redução de despesas ainda é significativo.

Os resultados alcançados com o processo de redução de despesas permitiram ao Grupo iniciar também uma série de ações direcionadas ao aumento da competitividade. A redução das discrepâncias de preços em todos os formatos foi uma das principais iniciativas realizadas. Para isso, foi criada uma área de pricing, especializada na análise e monitoramento da competitividade que, além de proporcionar maior assertividade na implementação da estratégia, permitiu melhor posicionamento das bandeiras perante a concorrência.

Também foi promovida uma ampla revisão de sortimento, para eliminação de produtos com baixo giro e baixa representatividade nas vendas. Para atrair e consolidar a imagem de preços entre os consumidores foi adotada outra ação estratégica, com uma política de preços diferenciada nos produtos mais importantes para a formação de imagem perante o consumidor e posicionando os preços desses itens abaixo da média de mercado. E, por fim, os produtos perecíveis foram uma importante ferramenta na busca pelo aumento de fluxo de pessoas nas lojas. O grande diferencial dessa estratégia é que todas as iniciativas foram adequadas aos micromercados das lojas, o que melhorou definitivamente a competitividade do Grupo e permitiu ganhos de imagem, aumento do tráfego de clientes e a recuperação das vendas de alimentos no conceito ‘mesmas lojas’.

Assim, O Grupo Pão de Açúcar está voltado para os seus clientes, cuidando para que todo contato que ele tenha com as suas marcas se traduza na melhor experiência e alimente uma longa relação de fidelidade.

O apoio a políticas públicas de cunho social, o incentivo às práticas esportiva e cultural, o estímulo ao comércio ético e solidário e ao consumo consciente também são iniciativas presentes no DNA do Grupo e compartilhadas com os 63,6 mil colaboradores, que fazem da Companhia a maior empregadora privada do varejo brasileiro.