APLICABILIDADE DO PENSAMENTO ENXUTO

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al., 1997). De acordo com esta pesquisa, a nova abordagem foi responsável pelo desempenho superior apresentado pela indústria daquele país nas últimas décadas no contexto internacional e denominou-se Produção Enxuta (lean production).

Em 1996, James Womack e Daniel Jones, dois dos autores da pesquisa do MIT de 6 anos atrás, apresentaram uma proposta para empresas de produção em massa se transformarem em enxutas, introduziram alguns elementos que ampliaram a concepção inicial, e desenvolveram um novo conceito denominado Pensamento Enxuto(WOMACK et al., 1996).

Pensamento enxuto é uma técnica que permite uma empresa eliminar desperdícios onde quer que eles estejam e fazer com que o cliente receba somente aquilo que deseja, no momento e na quantidade requisitada. A palavra ‘pensamento’ implica um conceito abrangente não restrito a intervenções no chão de fábrica, nem ao campo de ação direto da empresa, mas tambem às áreas administrativas da companhia e aos fornecedores. O método busca atingir todas as atividades que geram valor ao produto, quer elas sejam realizadas na própria companhia ou em outro local.

Cinco princípios básicos norteiam o Pensamento Enxuto: a especificação do valor, a identificação da cadeia de valor, o fluxo, a produção puxada e a perfeição.

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O ponto de partida para uma empresa implantar um Sistema Enxuto é a especificação correta de valor. O significado de valor está relacionado a todas as características do produto desejadas pelo usuário. Especificá-lo permitirá a identificação das atividades que contribuem para que o produto atenda aos requisitos exigidos pelo consumidor. As restantes serão consideradas fontes de desperdícios e, portanto, deverão ser eliminadas.

O segundo princípio em um Sistema Enxuto é a identificação da cadeia de valor, entendida como o conjunto de todas ações específicas necessárias para se levar um bem ou serviço a passar por três tarefas gerenciais críticas: desenvolvimento do produto (da concepção até o lançamento), gerenciamento da informação (do pedido à entrega) e transformação física (da matéria-prima ao produto acabado). A cadeia de valor de um produto não se limita às atividades de uma única empresa. Em geral, um grande número de firmas colaboram para que uma mercadoria seja devidamente transformada e chegue às mãos do consumidor. Por isso, todas as ações relativas à produção do bem devem ser consideradas, independentemente do local onde elas foram realizadas.

Após o valor ter sido especificado com precisão, a cadeia de valor de determinado produto ter sido totalmente mapeada e as etapas que geram desperdícios eliminadas, o próximo passo é fazer com que as atividades fluam. Este princípio busca suprimir esperas para a execução das tarefas. Elas ocorrem muitas vezes devido à forma de se organizar a empresa e de se pensar a produção.

No entanto, fazer com que produtos inúteis fluam rapidamente somente gera mais desperdícios. Assim, a produção puxada é vital para a implementação do Sistema Enxuto. Significa que um processo só produzir um bem ou serviço quando o cliente de uma etapa posterior solicite. Quando isto ocorrer a fabricação deve ser realizada rapidamente.

O quinto princípio em um Sistema Enxuto é a perfeição. Pressupõe que o processo de redução de esforços, tempo, espaço, custos e erros é infinito. Sempre será possível especificar melhor o valor, eliminar desperdícios ao longo da cadeia, suprimir obstáculos que interrompam o fluxo do produto e fazer com que o cliente puxe mais a produção.

3. ELEMENTOS DE SISTEMA ENXUTO EM UMA EMPRESA

O objetivo do estudo em questão era compreender os aspectos de aplicabilidade dos conceitos do Pensamento Enxuto em uma empresa. Ao longo do segundo semestre de 1996 foram realizadas visitas a uma empresa do setor metal-mecânico do Rio de Janeiro para se observar seu sistema de produção e realizar entrevistas com funcionários para se compreender as atividades desenvolvidas na fábrica.

A empresa pesquisada fabrica bombas industriais, peças sobressalentes e presta serviços de manutenção desses equipamentos. Atua principalmente nos setores petroquímicos, de saneamento e de irrigação. Possui 276 funcionários, sendo que 55% destes empregados diretamente na produção. Situa-se entre as três maiores do mercado brasileiro e seu principal produto são as bombas feitas sob encomenda, que represem 56% da receita total da firma. As peças sobressalentes são responsáveis por 35%, a assistência técnica 5% e as bombas padronizadas somente 4%. As atividades da empresa foram analisadas sob o prisma dos princípios do pensamento enxuto. As observações indicaram que a empresa não operava com um sistema enxuto.

Quanto à Especificação do Valor: a especificação do que realmente agrega valor ao produto é dificultada por dois problemas: ausência de abordagem direta de levantamento

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das necessidades dos clientes e modelo desintegrado de desenvolvimento do produto. Clientes não são chamados a opinar sobre aquilo que desejam nas bombas fornecidas pela empresa. A tarefa de determinar o valor do produto fica limitada à percepção dos funcionários. Há separação das etapas de desenvolvimento (marketing, engenharia do produto, engenharia industrial e estimativa de custos) dificultando a compreensão das exigências dos usuários.

Quanto à Identificação da Cadeia de Valor: a grande quantidade de insumos e produtos com que a empresa trabalha torna a identificação da cadeia de valor complexa. Analisar todas as ações para desenvolver os inúmeros produtos, gerenciar a informação dos pedidos e transformar fisicamente os insumos é bastante difícil na empresa. O relacionamento superficial com os fornecedores não permite que a empresa conheça mais profundamente as atividades desenvolvidas pelos fabricantes de seus insumos. Desta forma, impede o mapeamento mais preciso da cadeia de valor de seus produtos.

Quanto ao Fluxo: as atividades realizadas na fábrica não fluem adequadamente devido a quatro fatores principais: layout funcional, divisão excessiva do trabalho, tempo elevado de preparação das máquinas, longos prazos de recebimento dos insumos e com baixa qualidade. Os equipamentos são agrupados por tipo de operação e separadas as tarefas de usinagem, controle de qualidade, manutenção, transporte e limpeza. Assim, o trabalho de supervisão da fabricação é complexo e com freqüentes esperas para transporte de peças, conserto de equipamentos, testes de qualidade etc. O tempo de preparação de máquinas é elevado. Os longos e instáveis prazos de recebimento