Trabalho analise sobre o abilio diniz

...

As mudanças tomadas pelo gestor foram logo acionadas, dentre elas, sair de negócios problemáticos enfrentados por ambas as marcas, além de vender sua divisão de bovinos e lácteos, cortando também cerca de 30% dos produtos de menor margem de venda. No exterior, a ordem é tornar a BRF menos dependente das exportações de produtos in natura, que hoje respondem por quase 85% das vendas externas, e triplicar a participação dos alimentos processados. Além disso, em vez de exportar para 120 países, se concentrar na meia dúzia em que a BRF pode ser líder, países como a Rússia e regiões como o Oriente Médio, para onde vão 32% das exportações da empresa.

Outra mudança importantíssima foi a decisão de usar a Perdigão como marca de “combate”, ou seja, para brigar com as rivais Aurora e Seara. A diferença de preço entre as duas marcas, que não passava de 12% em favor da Sadia até um ano atrás, hoje pode chegar a 30%. Mas o momento mais tenso aconteceu nos dias que se seguiram à operação Tempestade na Fábrica. Galeazzi promoveu ali uma mudança radical na área mais sensível de uma empresa como a BRF, a produção. Seu objetivo era reduzir as camadas entre a presidência e o chão de fábrica, e assim, fazer com que as fábricas respondessem mais rapidamente às demandas do mercado.

Os resultados foram surgindo aos poucos, mas o que se sabe é que a partir do ano que Abílio começou a compor o quadro de acionistas, a BRF teve um lucro de 1 bilhão de reais, 37% maior do que em 2012 e elevou o preço das ações 30%, a 59 reais. Já em 2014, foi avaliada em cerca de R$ 55 bilhões. No consolidado do terceiro trimestre de 2014, a companhia atingiu receita operacional liquida de R$ 8 bilhões (crescimento de 5,3% em relação ao mesmo período do ano passado).

A liderança foi a palavra-chave pra resumir toda a trajetória de Abílio desde que compôs o conselho da BRF, o uso dos recursos de forma eficiente foi seu maior foco, com isso, diminuíram os custos, tanto nas negociações quanto na produção dos produtos. A percepção de falhas através da sua experiência, também foi essencial para os bons resultados. A mudança no numero de camadas hierárquicas foi substancialmente necessária para a resposta imediata entre a alta administração e o chão de fábrica, consequentemente, atendendo mais rápido as demandas do mercado.

Pode-se perceber também a diferença entre gestores, fazendo assim, a reflexão do poder que o papel do líder traz à organização. Enquanto a empresa estava liderada por Secches, várias falhas continuavam a acontecer sem ser dada a preocupação devida, evidenciando a ineficiência dos recursos e a falta de encorajamento na realização de metas. Já na nova liderança foi possível a revisão dos processos e a otimização naqueles que se faziam possíveis, além de fazer com que a empresa alcançasse inovações no âmbito tecnológico, ambiental e financeiro.

Outro processo administrativo usado para se alcançar os objetivos foi a reengenharia, na readequação dos processos empresariais e produtivos, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização. Dentre os objetivos estão: aumentar a produtividade, através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

Bibliografia

- http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1063/noticias/tempestade-na-fabrica , acessado em: 24/05/2016.

- http://abiliodiniz.com.br/, acessado em: 24/05/2016.

- ELIAS, Sérgio. Anotações de aulas teóricas em Administração Geral, 2016- UFC, Departamento de Engenharia de Produção Mecânica.