WORKSHOP DE COACHING DE FUNCIONÁRIOS DA JONES SCHILLING

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ser promovido, em caráter imediato, para um cargo de diretor ao invés de adquirir mais experiência em

nível gerencial.

Essas atitudes - a falta de iniciativa e compromisso com o trabalho em questão, um senso de direito, a confiança

excessiva e o excesso de casualidade, além do desempenho distinto, resultando em risco de ascensão - foram

endêmicas para a nova geração de funcionários? Como os gerentes poderiam treinar seus funcionários com

problemas, para que eles pudessem contribuir melhor para o desempenho da empresa, sem alienar os mesmos?

Os gerentes decidiram se reunir para descobrir uma forma de lidar com esses problemas sem perder essas

contratações promissoras.

CINDY CHU: A "JOIA RARA"

"Eu preciso que a Cindy seja mais focada em seu trabalho", comentou Mary Lam, gerente de finanças da

JS. Mary conversava com outro gerente de finanças, depois de terem revisado os orçamentos do próximo

trimestre. "Ela tem um grande potencial, e eu consigo vê-la liderando nosso departamento, mas ela precisa

de um passo a mais para realizar suas tarefas. Eu já falei sobre isso com ela, mas ela não parece ter mudado

seu método de realização de projetos".

Cindy, 27 anos, foi contratada pela JS há três anos como analista financeira júnior. Ela era graduada de uma

universidade de alto escalão, com um diploma em administração e finanças. Estrela do esporte na

universidade, ela havia competido no voleibol e jogou pela equipe juvenil de HK.

Depois de um ano trabalhando na Inserção de dados, Cindy foi promovida a analista financeira e recebeu

uma carteira de importantes projetos de nível regional para gestão. Ela fazia parte de uma equipe de cinco

pessoas, subordinados a um gerente sênior. Ela foi a responsável por uma série de projetos, incluindo a

revisão de transações financeiras e a verificação e a conciliação de contas. Seu trabalho foi parte integrante

da equipe de finanças, pois a gestão precisava ter visibilidade sobre onde os números eram tendenciosos para

o atual trimestre e o ano fiscal atual. O Departamento de Finanças tinha um modelo enxuto de pessoal: não

havia muito contato entre os feitos realizados por cada membro da equipe. Picos de carga de trabalho

poderiam exigir que as pessoas ficassem mais tempo do que o habitual no escritório. Houve também espaço

limitado para a inovação, pois os processos criados anos atrás deveriam ser seguidos.

O primeiro projeto de Cindy foi auditar um dos armazéns da JS para garantir que a contagem do estoque

estava correta e que as devoluções estavam sendo processadas de forma eficaz e em tempo hábil. As

devoluções de produtos - muitas vezes com defeito - foram enviadas para o armazém das lojas. As

mercadorias defeituosas precisavam ser identificadas para que os estornos a fornecedores pudessem ser

processados rapidamente, visando reduzir o valor das faturas; isso efetivamente reduziu os requisitos de

capital de giro da JS. Cindy se destacou nessa tarefa, comprovando seu enfoque nos detalhes. Quando

faltavam dados de alguns fornecedores, ela promoveu a inovação, comunicando-se com a lojas e

fornecedores, a fim de reunir as quantidades em falta. Ela fez uma nota desta verificação adicional, de modo

que outros analistas financeiros podiam empregar a mesma técnica caso eles se deparassem com o mesmo

problema no futuro.

O desempenho de Cindy em seu segundo projeto foi misto. Ela teve que analisar as finanças do armazém,

documentar seus processos financeiros e fornecer uma recomendação. Ela foi –corrigida, de forma ponderada

e construtiva, sobre o que fez de errado (ou seja, ela se precipitou nas conclusões sem suporte de dados), mas

reagiu mal a esta crítica.

Nos três anos de carreira na JS, Cindy não estava atuando de acordo com seu potencial de liderança. Ela foi

classificada como profissional de médio a alto nível, mas Mary acreditou que ela poderia fazer partes dos

líderes com o maior nível na empresa nos próximos 10 anos.

Cindy parecia canalizar suas energias em atividades extracurriculares e, por vezes, faltou comprometimento

de sua parte. Mary queria que Cindy melhorasse seu desempenho, pois havia muito a ser feito. Idealmente,

Mary gostaria de colocar Cindy no caminho da promoção, mas o desempenho recente de Cindy não apoiava

este plano de ação. Ocasionalmente, quando Cindy foi convidada a permanecer após o horário trabalho, com

o objetivo de concluir tarefas, ela não reagiu de forma positiva. Seus colegas