TCC Avaliação de Desempenho

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METODOLOGIA

A metodologia a ser utilizada será, basicamente, a coleta de dados e levantamento de informações. Atreladas às pesquisas bibliográficas em sites e livros a fim de ampliar o conhecimento e a realização do projeto de melhorias.

Este trabalho divide-se em três capítulos: No primeiro será apresentado a Fundamentação teórica, que consta o histórico, o conceito, o objetivo e os benefícios sobre avaliação de desempenho.

No segundo capítulo irá tratar especificamente dos tipos de métodos de avaliação.

No terceiro capítulo será sinalizado a importância da avaliação na organização.

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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A primeira abordagem de gestão de desempenho surgiu com a definição de padrões de avaliação dentro do contexto da administração científica proposta por Taylor no início dos anos 1900. Basicamente, o desempenho das pessoas era medido da mesma maneira como medimos o desempenho de máquinas. Padrões de produtividade, tempo e qualidade ditavam as regras para alcançar a eficiência do processo de produção.

Após alguns anos, durante a primeira guerra mundial (1914-1918), a capacidade de realização das pessoas tomou o centro da gestão de desempenho. Oficiais do exército americano eram continuamente avaliados por sua capacidade de liderança, e essa abordagem acabou se espalhando para outros contextos, como o governo e a indústria. A partir de 1922, foram desenvolvidas escalas para medir características relevantes às funções desempenhadas pelas pessoas.

Depois de 30 anos (1950-1960), a mensuração do desempenho evolui e passou a avaliar o resultado do trabalho e o comportamento das pessoas. As empresas perceberam que medir o desempenho pelos resultados era algo mais direto e simples de observar. Medições objetivas de resultados, como faturamento de um produto, número de clientes, lucro do trimestre, como também medições subjetivas de comportamentos adotados para alcançar os resultados, fizeram com que as organizações encarassem o desempenho como uma consequência e não como algo que deveria ser controlado continuamente.

Em 1954, Peter Drucker apresentou o conceito de Administração por Objetivos (APO), que rapidamente foi adotado por diversas empresas. Neste cenário, a avaliação de desempenho passou a ser feita com base nos objetivos determinados pelas empresas. Entretanto, definir objetivos mensuráveis para cada departamento e funcionário não é algo trivial de ser feito, o que colaborou para que muitas organizações deixassem de usar essa abordagem.

A tendência passou a ser medir o comportamento no trabalho, inclusive com o desenvolvimento de padrões comportamentais predefinidos em relação aos quais os funcionários poderiam ser avaliados. O foco no comportamento mostrou ser uma abordagem mais simples e menos trabalhosa do que a proposta feita pela avaliação de desempenho com base nos objetivos

Depois de tudo isso, as avaliações de desempenho de fontes diversificadas tornaram-se populares. Agora, gerentes, funcionários e clientes começaram a participar do processo de avaliação. Como cada um destes agentes possui um relacionamento diferente com os funcionários, então aspectos diferentes poderiam ser avaliados em relação ao desempenho na empresa. Assim, ferramentas como a avaliação 360º evoluíram a partir de tendências organizacionais, como o envolvimento de funcionários, equipes de trabalho autogeridas e maior foco na satisfação dos clientes.

Durante os anos 1990 e 2000, as competências passaram a ser o centro das atenções no desenvolvimento do capital humano das empresas. Diversos modelos de competências foram criados para servirem de base para avaliações de desempenho. Neste contexto, competências são definidas como conhecimento, habilidades, capacidades e outras características pessoais.

A tendência mais recente na gestão de desempenho está no foco em resultados em conjunto com a avaliação de comportamento. Como as organizações estão se tornando cada vez mais focada em atingir resultados, e não apenas em incentivar comportamentos efetivos, então cada funcionário precisa ser responsável por obter resultados e contribuir para que a organização atinja suas metas. Assim, é importante avaliar tanto os resultados quanto o modo como eles foram alcançados, ou seja, o comportamento no trabalho.

6.1 Conceito

A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo, normalmente as empresas realizam esta avaliação uma vez ao ano, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho.

Inúmeras são as definições de avaliação de desempenho, variando de autor para autor. Embora variam quanto à forma, possuem ideias comuns em seu conteúdo. Ambas mostram a avaliação de desempenho como um instrumento imprescindível ao serviço da gestão de recursos humanos, pois por um lado servem para legislar os instrumentos de gestão da empresa, por outro lado, permitem determinar o contributo individual e da equipe, detectar problemas de motivação, de desaproveitamento das qualidades do colaborador, identificar necessidades de formação e gerir os sistemas de administração salarial.

As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto avaliar livremente seu desempenho, outras delegam para as equipas ou ainda ao funcionário.

O termo avaliação está presente em muitas organizações, onde cada organização avalia ou interpreta à sua maneira de acordo com as necessidades.

Segundo Chiavenato:

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistêmica do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação significa um processo de estimar ou julgar valor, a excelência ou as qualidades de alguma pessoa.

Entende-se que todo seja qual for o tipo de avaliação de desempenho, não está amarrado ao colaborador em si, mas sim para o comportamento profissional.

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