Resenha Crítica do Estudo de Caso HP

O estudo de caso Hewllet-Packard percorre sobre a trajetória geral da empresa desde a sua fundação em 1939 até 2003, período no qual culminava um grande processo de transformação, tema que vem a ser discursão central desse caso.

Ao longo dos anos a empresa sentiu a necessidade de realizar mudanças em diversos âmbitos organizacionais devido a exigência de se manter competitiva no mercado. Dentro desse percurso, o ponto mais crítico e controverso foi a aquisição da Compaq Computer, anunciada em 2001 e encabeçada por Carly Fiorina, Presidente e CEO. Vejamos então como ocorreram essas mudanças, quais os seus impactos e como a empresa sendo um organismo vivo reage a uma fusão.

Fundada em 1939 por Bill Hewlett de Dave Packard, a empresa ficou conhecida por seus produtos confiáveis e inovadores assim como a HP Way, junção de cultura e práticas gerenciais, que eram progressistas e incluíam um foco voltado mais para os lucros do que para as receitas, trabalho em equipe, gestão de portas abertas, pleno emprego, práticas salariais igualitárias e horários de trabalho flexíveis. Práticas que estavam vinculadas aos valores carregados pelos seus fundadores, com foto no lucro e nas pessoas.

O seu primeiro produto lançado foi o oscilador de áudio principalmente equipamentos de teste e mensuração. Esses equipamentos eram criados por tecnologia de ponta desenvolvida na empresa e vendidos com elevadas margens de lucro. Na década de 1970, a empresa lançou computadores e impressoras, inicialmente para negócios, e depois para uso doméstico. Passaram por um processo de adequação, tais como, grande investimento em P&D (pesquisa e desenvolvimento), e trabalho multidisciplinar entre áreas que até então trabalhavam de forma decentralizada, a exemplos das áreas de software, chips e periféricos. Bill Hewlett esteve ativo na empresa até 1987 e Packard até 1994, que já em 1977 abriu mão do posto de CEO e nomeou Jhon Young como seu sucessor.

No início da década de 1990 a HP mantinha três principais áreas de atividade. A de instrumentos de teste e mensuração, que posteriormente veio a ter outras áreas incorporadas, a unidade de computadores e a de impressoras.

Na década de 1970, a HP lançou computadores e impressoras primeiro para aplicação em negócios e, depois, para uso doméstico. A unidade de computadores enfrentou dificuldades, principalmente porque os computadores eram sistemas mais complexos e exigiam um trabalho mais coordenado entre atividades técnicas e funções de negócios. Por isso, nos anos 80 e 90 as atividades ainda eram mais voltadas para computadores de ponta, que tinham elevada margem de lucro, e só depois a venda de PCs domésticos que operavam com margens mais baixas começou a ascender. A unidade vendia principalmente sistemas computacionais UNIX de alto desempenho a empresas que não podiam arcar com o custo de mainframes da IBM, a principal concorrente da HP.

A terceira atividade da HP, impressoras, operava de maneira distinta das demais. Em pouco tempo a empresa já vendia impressoras com tecnologia própria, e se encontrava na liderança desse setor. Vendia elevados volumes a baixo custo. Por isso não demorou a ser o setor dominante da empresa.

 Entre o começo de 90 e 1997, a HP deixou a lista das 30 principais produtoras de PCs para se tornar a terceira, atrás da IBM e da Compaq, que logo viria a ser substituída pela Dell. Apesar de existir uma discussão entre as unidades, sobre se o investimento em PCs seria bom ou atrapalharia os ganhos da empresa com as impressoras a HP finalmente decidiu concentrar-se em expandir a área PCs, sobre a responsabilidade de Rick Belluzzo. Visando operar com margens menores, porém com aumento significativo de vendas.

Diante desse contexto, o então CEO Lew Platt montou uma equipe de executivos para avaliar longevidade da empresa. O crescimento da HP vinha sendo de 20% ao ano, em média, desde a década de 1950, uma taxa elevada, mas pouco provável de manter-se em um futuro mais distante. Após estudos constataram que a interrupção de crescimento foi o fim das empresas como eram conhecidas. Dessa forma, a HP tinha importantes decisões estratégicas a serem tomadas para não incorrer no mesmo erro.

Na década de 1990 houveram duas mudanças dinâmicas no mercado, os grandes compradores queriam que seus fornecedores oferecessem soluções de tecnologia. A segunda envolvia o crescimento da internet, os usuários passaram a ter novas necessidades, queriam se comunicar e realizar transações online. Além disso, a internet modificou a modalidade de compra, muitas empresas poderiam vender seus produtos diretamente ao consumidor, a exemplo da Dell, vendedora direta dos seus produtos.

O desempenho da HP começou a cair, naquela época ela não vendia pela internet. A forte concorrência da Dell e a crise econômica asiática fizeram com que a empresa não atingisse suas metas trimestrais de lucros.

Na tentativa de melhorar os resultados no setor de computadores, os fundadores buscaram um novo CEO, demitiram o John Young e contrataram Lew Platt. Platt ficou conhecido por alguns como “guardião da HP Way”, visto que passou seus primeiros anos no cargo redefinindo a HP Way. Ele se dedicava demais aspectos externos da filosofia dos fundadores, em contrapartida, aparentemente dedicava menos esforços no âmbito empresarial dos ideais dos fundadores. Platt delegou a definição das diretrizes estratégicas a cada unidade de negócios. Essa descentralização gerou uma série de divergências não consensuais entre esses líderes, acarretando numa tomada de decisão e reação tardias. Os executivos passaram a reagir com insatisfação a respeito desse posicionamento.

Hackborn decidiu aposentar-se, segundo ele,  não conseguiria trabalhar com Platt. Ele se tornou membro do conselho e Belluzzo foi nomeado para substituí-lo na liderança dos negócios de computadores e de impressoras. Platt tornou-se presidente da HP em 1993, quando Packard se aposentou aos 81 anos de idade.

Belluzzo protagonizou uma defesa pela mudança, no intuito de superar os problemas enfrentados. A seu pedido, a HP comprou a VeriFone, fabricante de produtos de software e hardeware para pagamentos eletrônicos. A empresa também centralizou as atividades de venda de computadores em uma só unidade. Lew não deixou claro qual era sua definição sobre o futuro estratégico da HP, mas se opôs a maiores mudanças propostas por Belluzzo, que foi afastado do cargo.

Em 1999 a HP decidiu cindir suas áreas de instrumentos e outras correlatas. A empresa resultante foi chamada de Agilent Technologies e a unidade de computadores e impressoras se mantiveram como HP.

No fim de 1999 a HP contratou um consultor para fazer uma revisão na cultura da HP. O consultor constatou que estava bem em termos de integridade corporativa, mas havia perdido a agressividade e parte da autoconfiança, além disso muitas vezes as pessoas usavam a defesa da HP Way equivocadamente, para proteger seus próprios interesses. Portanto, o conselho decidiu contratar um novo líder, que dessa vez fosse uma pessoa, carismática, com capacidade de elevar a empresa, com experiência em marketing e vendas e força para desafiar a cultura da HP. O aspecto da cultura foi alvo divergência entre os membros da comissão de recrutamento, um queria eliminar partes dela, enquanto outro queria acabar de ver com a HP Way.