O que é o modelo de agente

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Dessa forma, nesse modelo a cadeia de responsabilização é bem clara: o burocrata responde ao político que, por sua vez, replica à sociedade. Então, o modelo de Weber da função pública a reparte em dois grandes protagonistas: a classe política, que possui representatividade democrática para a tomada de decisão, e o serviço público profissional, regido pela meritocracia.

A função primordial do corpo burocrático é manter a Administração Pública ativa, tendo como características peculiares a estabilidade de emprego, esquemas de seleção e promoção, controle ex ante ou procedimental das ações e mecanismos hierárquicos de coordenação. Os burocratas são vistos como detentores de alguns recursos importantes que possibilitam o aumento da eficácia das políticas públicas.

Para Downs (1967), os burocratas podem ser classificados em cinco categorias, que variam de acordo com os tipos de interesse que defendem, sendo os alpinistas (carreiristas), conservadores: (resistentes a mudanças), devotos: (a um valor, a uma política pública), defensores (de um órgão) e homens de Estado (leais à sociedade).

A agente-principal trata das dificuldades que podem surgir em condições de informação assimétrica e incompleta, quando um principal contrata um agente, tais como o problema de potencial conflito de interesses e risco moral, na medida em que o principal está, presumivelmente, contratando o agente para prosseguir os interesses do principal.

Diversos mecanismos podem ser utilizados para tentar ornamentar os interesses do agente com os do principal, tais como pagamentos por peça, comissões, participação nos lucros, medição de desempenho (incluindo demonstrações financeiras), estabelecer uma ligação do agente ou medo de demissão. Para evitar esses problemas, o principal deve estabelecer mecanismos control e sobre a ação do agente, e estruturas de incentivo e punições para estimulá-lo a cumprir as expectativas do principal. Assim, ainda tem-se a cadeia de accountability, e esta funciona inversamente à cadeia de agência, ou seja, para cada delegação há um ou mais meios de controle do agente.

Sobre as possíveis medidas que podem ser tomadas para minimização dos conflitos de agente-principal, Groppelli e Nikbakht (2010) afirmam que “cabe aos acionistas, agindo por meio da diretoria, contratar os administradores certos e garantir que sejam corretamente remunerados”. Os autores salientam que “oferecer ações aos administradores ajuda a assegurar que eles procurem maximizar o valor das ações da empresa”. Lemes Júnior et al. (2010) asseguram que há mais probabilidade que os interesses se entrelaçam quando as empresas utilizam um sistema de remuneração pelo qual os administradores tenham participação nos resultados. Para eles, “se os administradores recebem opção de compra de ações, a preços vantajosos, eles procuram fazer com que as ações valham mais”. Outro ponto observado por estes autores se diz ao fato da perspectiva de emprego, uma vez que aqueles que tiverem maior desempenho, com certeza serão promovidos e, com isso, terão melhor salário.

Gitman (2010) diz que as práticas administrativas sem honestidade devem ser evitadas através de incentivos financeiros. Ele fala que um meio de incentivo seria a compra de ações a preço de mercado, no ponto de que o administrador maximize seu valor, proporcionando ganhos à empresa e à sua própria riqueza.

Outra implicação importante do modelo do principal-agente é que, quanto maiores forem os erros de mensuração do esforço, o grau de aversão ao risco e o custo do esforço do agente, mais danoso será o efeito da informação assimétrica, ou seja, menores serão o esforço second best induzido e o lucro esperado do principal. Com menor esforço induzido, menos riqueza será gerada para a economia como um todo, o que seria, em certo grau, similar ao que se convencionou chamar de perda de peso morto da economia.

Ainda, outro recurso que todas as empresas têm em sua disponibilidade se faz no uso correto da tecnologia nos monitoramentos os quais devem fazer parte deste processo, garantindo, dessa forma, maior confiabilidade das informações.

O problema do agente-principal é localizado na maioria das relações empregador/empregado, por exemplo, quando acionistas contratam executivos de topo de corporações.

Noutro exemplo, a aplicação da legislação (tais como leis e directivas executivas) está aberta a interpretação burocrática, que cria oportunidades e incentivos para o burocrata como agente desviar-se das intenções ou preferências dos legisladores. Variação na intensidade do controlo legislativo também serve para aumentar os problemas agente-principal na implementação de preferências legislativas.

Ainda, pode-se observar o caso em que uma empresa denominada como “A” deve decidir entre contratar um gerente “B”(agente) como um dos seus funcionários, ou como uma empresa autônoma (terceirização). Se “B” for contratado como funcionário, o que faz com que a transação ocorra dentro da empresa (integração vertical), a estrutura de incentivos poderá, no máximo, condicionar a sua remuneração a alguma medida do seu desempenho. No entanto, se “A” contratar “B” como pessoa jurídica prestadora de serviços (sem integração vertical), ampliará, assim, as possibilidades de incentivos. Nesse cenário, o nome ou a reputação de “A” passará a ser um ativo de “B”. Dessa forma, a empresa contratante poderá desenhar mecanismos de incentivos que considerem a valorização/desvalorização da reputação da empresa prestadora de serviços como um dos seus componentes, o que não seria viável se a transação ocorresse dentro da mesma empresa. Finalmente, a empresa contratante deverá optar por contratar “B” como funcionário (integração) ou como empresa (não-integração), optando pela alternativa de gerar maior lucro esperado para a empresa contratante.

Referências

GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.