O Modelo de Kaizen

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O princípio de uma gestão visual procura atingir a total transparência de procedimentos, processos e valores, buscando a aceitação de que toda empresa possui problemas e tornando os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.

A melhoria da moral e o trabalho em equipe são fundamentais para o sucesso do Kaizen. O modelo pretende fazer com que os funcionários de uma empresa possam construir parcerias de confiança com seus colegas para que sintam que pertencem à uma mesma equipe em busca do mesmo objetivo, e não como concorrentes. Apenas assim é possível alcançar a eficiência a longo prazo. Inclusive, acredita-se que se trabalha e vive de forma mais equilibrada e satisfatória possível possuindo estabilidade financeira e emocional ao empregado, clima organizacional agradável e ambiente simples e funcional.

Entretanto, também é importante que a equipe seja construída de profissionais qualificados e compatíveis com este estilo de cultura. Um compromisso com a disciplina pessoal de cada funcionário garante que a equipa continue forte.

Empresas que utilizam do Kaizen possuem um sistema de sugestões. Nele, todos os funcionários podem, e devem, sugerir diferentes melhorias para que sejam analisadas e, se possível, implementadas. O sistema de sugestões é tão importante que “o número de sugestões dos operários é considerado um critério importante na revisão do desempenho do supervisor desses operários.” (IMAI, 1994, p.13).

Com as sugestões, gerentes e executivos empenham-se para analisar e implementar àquelas mais viáveis e com maior retorno. Além disso, procura-se construir um sistema também de recompensa para as melhores sugestões e projetos, através do reconhecimento da organização e eventuais premiações. Ao solicitar feedback de cada membro da equipe, a gestão assegura que todos os problemas são olhados e tratados antes que se tornem significativos. Além disso, acredita-se que o funcionário, ao propor melhorias e praticar auto-análises, tenha um aprendizado organizacional maior.

Um ponto importante do sistema de sugestões é que, cada uma delas que for implantada, elevará o padrão para as próximas melhorias. Pode ser que a mudança traga alterações no trabalho dos funcionários, entretanto, como foi uma sugestão voluntária, é possível que o funcionário sinta-se mais motivado do que uma sugestão da alta administração. Segundo Eiji Toyoda, “uma das características dos operários japoneses é que eles usam o cérebro, bem como as mãos. Os nossos operários oferecem 1,5 milhões de sugestões por ano e 95 por cento delas sã colocadas em prática. Existe um interesse quase tangível pelo melhoramento no ar na Toyota” (IMAI, 1994, p.14).

O sistema de sugestões traz um conceito bastante importante, o de que a melhoria deve vir do conhecimento da rotina e local do trabalho. Não se pode esperar que um alto executivo trabalhando em um escritório fechado e silencioso o dia todo consiga trazer uma solução viável para problemas que acontecem no chão de fábrica, em meio a ferramentas e máquinas. É preciso conhecer o trabalho e suas variáveis para que seja possível compreender todas as implicações da solução proposta e avaliá-las apropriadamente.

Uma ferramenta bastante utilizada é o cliclo PDCA. Ele tem a finalidade de controlar e melhorar processos e de uma forma contínua, pois atua com um processo sem intervalos, nem interrupções. Esse ciclo tem seu início pela etapa de planejamento (PLAN), nessa etapa o objetivo é focar na parte estratégica do ciclo, ou seja, levantamento e analise das informações. Em seguida ocorre a execução (DO), onde tudo aquilo previamente planejado é executado, gerando a necessidade de avaliar a qualidade do que está sendo feito, levando a etapa do processo de checagem (CKECK). Nessa etapa temos a verificação de tudo o que foi feito, comparando o que havia sido planejado com o resultado final e com consequentes problemas e falhas que possam ter ocorrido durante o processo. Por fim, toda essa análise implica na necessidade da ação (ACT) e na correção dos problemas divergências encontradas.

Efetivamente, é possível perceber os resultados da utilização do Kaizen em itens como a redução do tempo gasto para a realização da atividade, a redução da quantidade de material consumido no processo; a substituição do material utilizado por um equivalente com menor custo; a redução deparadas de máquinas, redução do número de pessoas para realizar o trabalho e melhoria na comunicação.

A alta administração da empresa passa a assumir os valores do Kaizen como parte da política da qualidade imposta, assim como institui uma série de atividades para a promoção dos valores adotados. Isto pressupõe a disponibilização dos recursos necessários a todas essas atividades. Essas atividades podem variar de empresa para empresa.

Os colaboradores passam a incorporar as práticas em seu cotidiano. Normalmente a melhoria se aplica ao desempenho dos processos, à satisfação do cliente (tanto externo quanto interno), à qualidade de vida na empresa (chegando às vezes a extrapolar o local de trabalho), à organização do ambiente de trabalho, à segurança pessoal.

A vantagem mais relevante da filosofia, entretanto, é a de que ela pode ser aplicada em qualquer lugar e não somente dentro da cultura japonesa. Por ter demonstrado ótimos resultados, tem sido introduzida e estudada no ocidente. Entretanto, diferenças nas culturas dos países ocidentais podem oferecer uma barreira ou desafio à sua completa implementação.

Uma das principais diferenças entre a filosofia de gestão Kaizen e a gestão ocidente é o foco de cada uma. Enquanto o oriente busca focar a atenção nos processos, o ocidente tende a preocupar-se apenas com os resultados.

Kaizen entende que se deve entender o processo para melhorá-lo e procura focar no incentivo e capacitação dos funcionários para que as melhorias surjam de todos os níveis da organização. O resultado também é importante e considerado em uma avaliação de desempenho, por exemplo. Entretanto, não deve ser o único critério a ser avaliado. Tão importante quanto o resultado é o modo como o trabalho foi feito e se foram feitas melhorias que, podem não ter aparecido ou nem aparecerão em um curto prazo, mas que aparecerão. O processo e gestores com foco nele tendem a apoiar e estimular pessoas, adequando seus esforços pessoais e comportamento.

Já no ocidente, de maneira mais generalizada, é possível atestar que a principal preocupação são os resultados. Um funcionário que possui um bom desempenho, mas não demonstra em resultados tangíveis