Ford Motor Company Estratégia de Cadeia de Suprimentos

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A Cadeia de Suprimento existente na Ford e Iniciativas de Capacidade de resposta ao Consumidor

A Cadeia de suprimento da Ford foi desenvolvendo sua estrutura a medida que a companhia crescia. Em meados de 1980, Eram milhares de fornecedores em uma complexa rede de relações de negócios. A escolha dos fornecedores eram escolhidos basicamente com base em custo, e pouca importância era dada ao custo total da cadeia de Suprimentos, incluindo a complexidade de lidar com uma rede complexidade de se ligar com uma rede tão grande de fornecedores.

Na década seguinte, a companhia tentava diminuir o número de fornecedores diretos. A Ford desejava por fornecedores capazes de prover subsistemas completos para veículos, cultivando uma relação de longo prazo. Esses fornecedores (chamados de primeiro nível) iriam gerenciar os relacionamentos com uma base maior de outros fornecedores (chamados de segundo nível). A partir dessa relação mais próxima e de longo prazo, a Ford desejava reduções anuais de preços dos fornecedores.

Algo que era considerado negativo para a companhia era o fato de que seus fornecedores (mesmo os de nível primeiro) não tinham a mesmo nível de capacitação de TI da Companhia e não tinham a mesma capacidade de investimento que a Ford tinha para adquirir novas tecnologias. Essa disparidade foi um ponto crítico alertado pela equipe conservadora da equipe de Takai quanto a adoção de uma Cadeia de suprimento aos moldes da Dell. Outra diferença seria que na Dell a compra de produtos para estoque estavam subordinadas ao departamento de desenvolvimento de produtos, enquanto que na Ford, o núcleo de compras era independente.

A iniciativa do Ford 2000 havia dado origem a cinco projetos de reengenharia, abrangendo toda a companhia, dentre eles, o Sistema de Produção Ford (FPS). O FPS era um sistema integrado que visava tornar as operações da Ford mais enxutas, com maior capacidade de resposta e mais eficientes. O projeto focava em atributos-chave do processo produtivo, com o intuito de nivelar a produção a partir de um sistema puxado de demanda, com produção sincronizada, fluxo contínuo e estabilidade em todo o processo. Para i funcionamento do FPS, a Ford precisou de um projeto de gerenciasse o fluxo de materiais e o sequenciamento correto de peças de acordo com o pedido. Para tanto, foram desenvolvidos o SMF (Fluxo sincronizado de Materiais) e o ILVS (Sequenciamento de Veículos de Linha). Com ambos os projetos em adiamento seria possível ter os materiais certos no tempo certo, montados na sequência correta sem possuir grandes estoques. Os benefícios desse tipo de produção seriam sentidos por toda a Cadeia, com integração mútua entre fornecedores e produtor.

Outro processo-chave da reengenharia da Ford era o OTD (Pedido de Entrega). Fruto de um enfoque holístico, a implementação do projeto traria estabilidade, flexibilidade em uma produção enxuta e um menor tempo de esperar para entrega do produto. A estimativa é que se reduzisse a espera em até 15 dias. A redução não seria alcançada pela produção imediata a partir do pedido. A companhia entendia que o produto deveria passar no banco 15 dias de espera, a fim de possibilitar maior estabilidade e harmonia na produção. Além disso, o projeto incluía um centro de mixagens regionais, para otimizar a programação e as entregas dos veículos acabados pela via férrea, é um processo robusto de ajustes com menores variações de cores e acessórios

Outro projeto que integrava a Cadeia de Suprimentos da Ford era o FRN (Rede de Varejos Ford). A FRN tinha como um de seus princípios comprar (em partes majoritárias ou minoritárias) todas as revendedoras locais, de forma que fizessem com que as revendedoras competissem com os verdadeiros concorrentes, em vez de concorrerem entre si. A FRN queria oferecer nas revendedoras uma experiência única para os consumidores de forma que eles pudessem se fidelizar a marca. A Ford esperava que a FRN contribuísse para o aumento de vendas, não só de carros, mas de peças e serviços.

A Decisão

Takai, ao analisar minuciosamente os relatórios recebidos, pensava sobre a adoção das novas tecnologias e uma mudança radical na Ford, em contrapartida das profundas diferenças entre a Dell (principal referência de benchmarking) e a companhia automotiva. A reunião com o vice-presidente de Qualidade e Liderança de processos estava agendada e Takai precisava se posicionar sobre as mudanças que incrementariam a Cadeia de suprimentos.