Automação Bancária no Brasil

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O problema é que esse processo não é simples como parece. Principalmente no Brasil, onde o nível de escolaridade é baixo, encontramos uma grande porcentagem de clientes que não conseguem utilizar o auto-atendimento, muitas vezes por medo. Existem, também, os clientes que não querem ir à agências, não gostam de receber visitas, mas desejam o atendimento humano e resistem ao auto-atendimento eletrônico. Assim, por mais que o banco automatize todo o atendimento, é essencial a presença dos funcionários, não só para ensinar como também para transmitir segurança aos clientes. Isso impede que as agências se transformem em simples postos de coletoria. Segundo o gerente executivo Paulo Rogério Caffarelli, do Banco do Brasil, “as salas de auto-atendimento são o local do Banco do Brasil mais freqüentado pelos clientes. Por isso é essencial valorizar esse espaço, mantendo os terminais em bom funcionamento. (...) A atuação dos atendentes expressos e supervisores do atendimento tem sido essencial, principalmente na orientação sobre o uso das máquinas. A presença dos funcionários transmite confiança aos usuários, ainda pouco à vontade com a rapidez das mudanças. Embora tenhamos conseguido migrar a maioria dos clientes para o auto-atendimento, nem todos se adaptam com facilidade” (apud Clemente, 2000, p.10). “Para eliminar barreiras é preciso entender esse processo cultural e melhorar a linguagem das máquinas. O Banco do Brasil aumentou as letras dos terminais, ‘enxugou’ as mensagens e continua sondando os clientes para aprimorar serviços. Além disso está sendo desenvolvido material de apoio para os atendentes expressos auxiliarem os clientes nos terminais” (Clemente, 2000, p.10).

A ordem é explorar todos os canais alternativos – terminais de auto-atendimento, telefone e Web – para que os clientes façam desde transações mais simples, como pagamentos de contas, consultas a saldos e transferências eletrônicas, até investimentos mais populares. Nelson Hirano, diretor da Área de Tecnologia Bancária da Ernest & Young, afirma que “esse movimento reduz o volume de papel em trânsito e o custo em até dez vezes” (GUIDELINE, 1999, p.2).

De acordo com relatório divulgado pela GUIDELINE apud ERNEST & YOUNG, as diretrizes tecnológicas dos bancos neste novo milênio são:

∙ e-commerce: de cada dez bancos, dez deles estão com estratégias para investir nessa direção;

∙ call center: é uma operação consolidada para todos os bancos. Hoje, boa parte dos produtos ofertados numa agência pode ser adquirida por esse canal;

∙ Internet/home banking: apesar de ser uma grande tendência, somente cerca de 50% dos bancos seguem esse caminho. Parece pouco, mas das grandes instituições financeiras brasileiras, 100% delas estão operando por meio dessa modalidade de fazer negócios;

∙ Data warehouse: entre 70% e 80% dos bancos estão investindo nesse conceito. A tendência, acredita a consultoria, é integrar a base de dados com informações sobre os hábitos de consumo dos clientes à estratégia de e-commerce..

Ruy Barroso Jr., diretor Setorial de Automação Bancária da Federação Brasileira das Associações de Bancos (Febraban) e superintendente-executivo de Tecnologia do Banco do Brasil, afirma: “É uma ambiente novo e extremamente ágil. O grande desafio dos bancos é estar inserido neste contexto de comércio eletrônico para não perder fatias de mercado”.

1.2.1 Identificando as Necessidades do Cliente

Dize-me o que consomes, que eu te direi quem és. Essa é regra do mundo moderno. No mercado bancário, não é diferente. A disputa por um novo cliente – ou para manter um antigo – vai passar necessariamente pelo conhecimento dos hábitos de investimentos e de consumo dos correntistas. Essas informações serão tão valiosas quanto ouro, pois auxiliarão as instituições financeiras em suas campanhas de retenção de investidores, bem como na conquista de novos consumidores.

A elite financeira brasileira sabe disso e vem investindo pesado nessa direção. Há anos, os bancos fazem o estudo dos hábitos de consumo dos correntistas, mas de forma simplificada e com pouca eficácia, pois não havia ferramentas que permitissem análises mais sofisticadas. Com os softwares de business intelligence ou de data mining, esse cenário começou a mudar. Agora, é possível saber detalhes sobre os investidores e chegar a relações não imaginadas. São as armas das instituições financeiras para disputar palmo a palmo a preferência dos consumidores brasileiros. E a batalha ficou mais difícil. A chegada dos estrangeiros trouxe um componente a mais para o cenário brasileiro. O relacionamento passa, então, a ser vital para os bancos manterem e conquistarem novos correntistas. Qualquer canal alternativo no qual o cliente entre em contato com o banco – telefone, Web, auto-atendimento – deve ser encarado como uma ferramenta para oferecer um novo produto e serviço para o investidor. Mas é necessário saber se o consumidor está propenso ou necessita daquele produto, caso contrário, ele só vai se aborrecer. Desde a década de 80, os bancos contam com ferramentas que auxiliam o alto escalão executivo na tomada de decisões. Elas ajudaram no lançamento de novos produtos, mas não trouxeram, como gostariam os gestores modernos, conhecimento do cliente. Em geral, medem a rentabilidade do produto, não do cliente.

O foco, agora, é saber a rentabilidade do correntista, e não do produto. Todos os grandes bancos locais estão empenhados em conhecer melhor quem consome seus produtos. Será condição essencial para sobreviver no século XXI.

De acordo com o instituto de análise de mercado GARTNER GROUP, aquelas instituições financeiras que usarem um BD com informações mais ricas sobre os clientes conseguirão um suporte mais efetivo aos seus objetivos de negócio. “Os bancos terão que estender seu banco de dados para além de dados demográficos e de produtos” (apud COMPUTERWORLD, 1999, p.6)

Numa outra pesquisa realizada pelo GARTNER GROUP, com grandes bancos norte-americanos (depósitos superiores a US$ 1 bilhão), aquelas instituições que incluíram em seus BDs informações além dos dados tradicionais conseguiram um melhor resultado na segmentação de seus investidores. “Estes bancos estavam usando dados do ciclo de vida, da lucratividade atual e futura e dos canais de compra com os quais o investidor gosta de se relacionar.” (apud COMPUTERWORLD, 1999, p.6)

Há três fontes primárias de onde os bancos poderão garimpar os dados para