Atividade Prática Supervisionada

...

de

vendas. Outro aspecto que caracteriza a flexibilidade da tecnologia de processo é a capacidade

de produzir diferentes níveis de qualidade do , RPB sem impactos nos custos de produção.

Para a produção de 1 unidade de RPB são necessárias 3 unidades/kits da matéria prima básica.

A produção foi realizada levando em consideração o período seguinte a programação e os

produtos estarão disponíveis para venda dois períodos após a programação, o lead time da

produção foi longo.

Além do baixo custo de produção, alguns pontos caracterizam a inovação: o refrigerador mantem

a temperatura da bebida conforme ajuste do usuário, a bebida após colocada chega a

temperatura do RPB em menos de 1 hora, a bateria portátil tem duração de 6 horas. Tais

propriedades resultaram numa aplicação muito interessante do RPB como condicionador térmico

de bebidas em ambientes externos

1.2 Ambiente operacional da empresa

Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados

e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais

relevantes, conforme descrito a seguir.

1.2.1 Mercados e clientes

As estruturas de mercados disponíveis eram a Região de Mercado 1, Região de Mercado 2 e

Região de Mercado 3. Começando pela região escolhida pela KPN, a 3 possui a maior

população, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões. A alta densidade

demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa.

A região 1 tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade

comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita".

A região 2 é intermediária quando o quesito é tamanho e renda da população.

A KPN acreditou na grande quantidade de demanda que a região 3 poderia oferecer, devido ao

volume de consumidores, mesmo sendo eles consumidores com uma baixa renda.

1.2.2 Ambiente competitivo

Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta

sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.

Apesar do desempenho de liderança da maioria dos concorrentes ter sido bem administrada, a

partir do período 4, assim como no caso da KPN em alguns períodos não foi o suficiente para se

manter em constante progresso. Os principais concorrentes da KPN foram: AGJHVW EMPREE

(com lucratividade de 22,6296 %) e DP REFRIGERAD , sendo a maior delas a AGJHVW

EMPREE.

Ambos os concorrentes trabalharam com grande giro de estoque, decisões ágeis de expansão de

capacidade e boa administração de finanças. A KNP teve grande peso na escolha da região 3

para sua fabrica, grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e

expuseram a empresa a alto risco.

2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO

Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados

observados.

2.1 Desempenho geral obtido pela equipe

A KPN procurou ampliar e ajustar a tática de negócio de acordo com os relatórios e definições

estratégicas e as alterações de mercado, porém os ajustes não foram o suficiente comparado

com os demais concorrentes do período. Permanecemos estáveis perante nossos concorrentes,

porém nos arriscamos com as expansões de capacidade.

A KPN poderia ter destacado mais a prioridade relativamente ao faturamento. A maneira de

fazê-lo seria o estabelecimento de pesos mais elevados para o lucratividade ou pesos menores

para o faturamento. Com isso, mostraria claramente seu foco e facilitaria o processo de

formulação de estratégias e políticas funcionais. Lembre-se que pesos próximos para ambos

objetivos podem trazer dubiedades ao processo de decisão, uma vez que, mesmo não sendo

impossível, é muito difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo, em um mesmo ciclo

de estratégia.

2.2 Análise do foco e consistência estratégica

Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu

desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de

mercado e econômico-financeiro.

A visão estratégica da KPN "priorizou" patrimônio líquido para o mercado na região 3, o volume

de pesos representa um foco muito fraco na lucratividade, com isso a empresa decidiu reforçar

seu foco no faturamento, expandindo a visão. Mostrando claramente seu foco no processo de

formulação de estratégias e políticas funcionais, acarretando uma maior dificuldade em maximizar

os dois indicadores ao mesmo tempo, em um mesmo ciclo de estratégia.

2.3 Compreensão