Artigo sobre administração

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In this manner, the joined results translate the clearly relation between the context of changes and the managerial work. The managers have been pressured to present results and not only to reach goals, but also surpass them. They need a sensible capacity of adaptation and an interpersonal relationship to collaborate in the direction to the companyís objectives.

The managers need to invest in them auto-development and to remain themselves constantly brought up to date, since the knowledge started to be a basic aspect to the exercise of the managerial function. Finally, it was observed that these professionals have an important paper in the management of the people in these organizations, being responsible for them good functioning, it would have to consist in a specific strategy in the politics and practices management of Human Resources.

Words Key: managers: functions, evaluation, challenges; management of the managers; Human Resources

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INTRODU«PO

Desde as ˙ltimas dÈcadas do sÈculo passado, a sociedade tem convivido com importantes mudanÁas sociais, polÌticas, econÙmicas e culturais, que tÍm afetado os indivÌduos e as REAd ñ EdiÁ„o 51 Vol. 12 N. 3 mai-jun 2006

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organizaÁıes, levando-os a incorporar novos valores, para que possam atender ‡s novas

demandas sociais e de mercado (CASTELLS, 1999).

A internacionalizaÁ„o dos mercados, tambÈm conhecida como fenÙmeno da globalizaÁ„o, foi marcada por uma progressiva eliminaÁ„o de barreiras ao comÈrcio internacional, provocando, mundialmente, o acirramento da competitividade e, por sua vez, permanentes ajustes nas empresas. Percebem-se transformaÁıes nos conceitos de produtividade e de qualidade, nos requisitos de qualificaÁ„o dos recursos humanos e nos modelos de gest„o das empresas.

Assim, a lÛgica dos mercados de trabalho comeÁa a ser reconstruÌda alterando as qualificaÁıes exigidas e transferindo para o empregado a responsabilidade pela sua empregabilidade, redesenhando as tarefas e as funÁıes criando a multifuncionalidade, a configuraÁ„o de equipes semi-autÙnomas, exigindo responsabilidade, criatividade, desempenho e comprometimento dos empregados. Somam-se a essas mudanÁas, a rotaÁ„o nos postos de trabalho, a flexibilizaÁ„o de direitos trabalhistas, com destaque para flexibilizaÁ„o salarial decorrente de pr·ticas como o contrato tempor·rio, a reposiÁ„o de banco de horas e remuneraÁ„o vari·vel (MELO, 1995; ALVES, 2000).

As empresas, face a uma economia cada vez mais competitiva, globalizada e inst·vel, alÈm de buscarem uma renovaÁ„o tecnolÛgica mais acelerada, tentam montar um quadro profissional/funcional mais enxuto e ·gil, capaz de responder mais rapidamente ‡s mudanÁas. Buscam-se profissionais orientados para resultados, prontos para o trabalho em equipe, sendo capazes de uma aÁ„o flexÌvel e de promover a iniciativa (MELO, 2000).

Nesse contexto constata-se o surgimento de um conjunto de novos e complexos desafios para os gerentes. Em primeiro lugar porque È atravÈs dos gerentes que se produz o conte˙do da mudanÁa; em segundo, porque faz parte da funÁ„o gerencial o papel de transmiss„o no fluxo das informaÁıes que s„o geradas pelas mudanÁas e disseminadas pela organizaÁ„o. AlÈm disso, porque s„o as pr·ticas gerenciais que concretizam atravÈs de decisıes e aÁıes, o projeto de transformar a realidade organizacional e alcanÁar as metas e os objetivos almejados.

Dessa forma, o grupo gerencial passou a conviver com a instabilidade profissional, com novas demandas funcionais, com a necessidade de aperfeiÁoamento contÌnuo para atuar em uma nova estrutura organizacional e para o desenvolvimento de novas pr·ticas de gest„o, levando-lhes a uma nova vivÍncia no seu campo profissional. Esse contexto tem sido confirmado em diversos estudos realizados no N˙cleo de RelaÁıes de Trabalho e Tecnologias de Gest„o (NURTEG ñ

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Faculdade Novos Horizontes) sobre gerentes nos setores: financeiro (MELO, 2003), serviÁos (MELO, 2003), industrial e hospitalar (MELO, 2004).

Com tantos aspectos a serem considerados, surgem desafios ainda mais complexos para os profissionais de Recursos Humanos. Como selecionar um gerente? Quem È esse ou essa profissional? Quais as caracterÌsticas necess·rias a ele? Como determinar suas funÁıes? Como conceber um programa de desenvolvimento gerencial? Como avaliar o seu trabalho? Como lidar com as suas reivindicaÁıes e reclamaÁıes? Como lidar com as suas contradiÁıes profissionais vivenciadas? Essas s„o apenas algumas questıes que surgem quando se pensa na gest„o dos gerentes. Este paper apresenta algumas reflexıes sobre essas questıes, baseadas em opiniıes de gerentes entrevistados dos segmentos de inform·tica e telecomunicaÁıes que representam 5,4% do setor de serviÁos brasileiro, com 6,3% do pessoal ocupado no setor (IBGE-PAS, 2002). Trata- se de segmentos da economia em constantes inovaÁıes tecnolÛgicas e gerenciais trazendo conseq¸Íncias relevantes para as empresas da atualidade.

Para a realizaÁ„o deste estudo, buscou-se dados em entrevistas realizadas com 61 gerentes (30 homens e 31 mulheres) de mÈdias e grandes empresas da ·rea de telecomunicaÁıes e inform·tica localizadas na Regi„o Metropolitana de Belo Horizonte, Minas Gerais - Brasil, utilizando-se de entrevistas semi-estruturadas. As entrevistas foram gravadas com a permiss„o dos entrevistados e transcritas posteriormente, preservando-se na Ìntegra o discurso dos gerentes. O conte˙do das emprevistas dos gerentes foi agrupado em tabelas e analisadas considerando-se a freq¸Íncia das respostas.

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CONTEXTUALIZA«PO DA FUN«PO GERENCIAL

Dentre as inst‚ncias do modelo de relaÁıes de trabalho1 (MELO, 1991), o gerente assume com destaque a funÁ„o da gest„o da forÁa de trabalho, sendo respons·vel pelo ìpÙr a trabalharî ou pela disponibilizaÁ„o do potencial humano