AEROPORTO DE DENVER

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Considerações Econômicas

A economia capenga, levaram muitos governantes em condados e municipalidades, incluindo Denver, a ingressar numa política sem precedentes de obras públicas massivas para salvar a região do que era visto em 1987 como uma economia em queda livre. O Aeroporto se tornaria um projeto grandioso para reavivar a economia e seria uma vitrine para o departamento de Obras Públicas.

O Plano Master

A abordagem da cidade de Denver foi a de contratar os melhores consultores de layout de pistas, impactos sonoros, layout de terminal, sistemas viário interno e externo, estimativa de custos, analise financeira e planejamento. Após o processo licitatório, um contrato foi assinado com um consorcio formado pela Grainer, Inc. e a Morrison-Knudsen Engineers em função das especialidades combinadas de transporte e construção.

O plano era permitir o crescimento e expansão do aeroporto sem comprometer a eficiência. Ele compreenderia um terminal com edificações a leste e a oeste ligados por uma estrutura de atrium, três asas, uma esteira subterrânea para pessoas, e cinco pistas paralelas com extensão de 3.657n metros nas quais 1.750 aviões poderiam decolar e aterrissar diariamente.

Em setembro de 1989, executivos federais assinaram um acordo de U$ 60 milhões para o novo aeroporto que seria financiado de múltiplas maneiras:

• Emissão de papeis de dívidas;

• Verbas federais;

Design-Construção

Quando a construção do aeroporto começou em novembro de 1989, o projeto foi iniciado como design-construção, que significava que enquanto o aeroporto era construído, o projeto estava sendo desenvolvido. Denver lançou o programa DIA sem comprometimentos específicos das duas maiores usuárias do aeroporto de Stapleton, United e Continental, que juntas representavam 70% do tráfego de passageiros.

A administração seguiu a ênfase da administração anterior. Consideravam que os talentos locais eram facilmente acessados pela equipe da gestão do programa. Além disso, uma lei exigia que 30% de pequenas empresas e 6% de empresas de propriedade de mulheres tinham de participar de obras públicas. Pelo menos 60 contratos assinados para o projeto DIA eram com empresas locais.

Gestão de projetos

Em um ambiente dinâmico como o desenvolvimento de um novo aeroporto, a estrutura gerencial deve ser capaz de produzir rapidamente alternativas de engenharia e dados de custos e cronograma. Mas como o DIA foi financiado por muitas fontes e era uma obra pública, os administradores do projeto tinham de equilibrar demandas administrativas, políticas e sociais.

A equipe da cidade de Denver e a equipe de consultoria compartilhavam a liderança do projeto e coordenavam as fases iniciais de designer do DIA. A “ideia inicial” era que a equipe da cidade faria sua parte e a consultoria faria a parte dela e mais tarde coordenariam em conjunto.

O projeto foi dividido em duas frentes:

• Responsabilidades da gestão pública.

• Responsabilidades da equipe de consultores.

A estrutura operacional compreendia cinco áreas diferentes, subdivididas em unidades menores:

• Infra estrutura.

• Vias e estacionamentos.

• Pavimentação das pistas.

• Projeto de construção.

• Serviços públicos/sistemas especiais e outras instalações.

O Sistema de Bagagem

Na perspectiva do público, a “eficiência” de um aeroporto é medida pelo tempo. Transporte de passageiro significa muito pouco se as malas ficarem para trás. O design inicial do projeto não incorporava um sistema de bagagem para todo o aeroporto, que esperava que as companhias constituíssem individualmente seus próprios sistemas como na maioria dos aeroportos americanos.

Na necessidade de ter um sistema de manejo de bagagem para “virar” a aeronave em menos de 30 minutos, a United contratou a BAE Automatic Systems, Inc., líder mundial no design e implementação de sistemas de manejo de materiais. Com um portfólio que representava 90% das vendas de equipamentos de manejo de bagagem no EUA, a empresa já tinha projetado e instalado 70 sistemas de manejo de bagagens nas principais cidades americanas: Nova York, Dallas, Chicago, São Francisco, Atlanta, Maiami, Pettsburgh.

Implantando um sistema de manejo de bagagem

A BAE já tinha começado a trabalhar no sistema de bagagens da United quando o PMT reconheceu os benefícios potenciais de um sistema integrado de bagagens para todo o aeroporto. Os planejadores e consultores do projeto começaram a escrever as especificações e a cidade lançou a licitação. De 16 empresas contatadas, somente 3 responderam. Nenhum das empresas teve seu projeto aprovado de acordo com a consultoria. O tipo de tecnologia de um projeto é uma decisão que deve ser tomada bem cedo no projeto, onde em casos de imprevistos, ainda há tempo de reagir.

“Quando entramos no jogo, encontramos especificações de projeto totalmente definidas, que no longo prazo provaram ser um grande erro de projeto.”

Gestão da Organização do Projeto

Não foi considerado nenhuma grande mudança organizacional par acomodar o novo sistema de bagagens, embora alguns ajustes gerenciais tenham ocorrido no projeto do DIA. A BAE teve de mudar sua estrutura de trabalho para se adequar a estrutura de projetos do DIA.

Nos primeiros dois anos, o projeto foi dividido em três áreas gerais de especialidades: engenharia mecânica, controle industrial e design de software. A instalação do sistema expandido foi incialmente estimada em mais de U$ 100 milhões. Logo depois do início das negociações do sistema de bagagens, o chefe geral do projeto do DIA renunciou. Para complicar ainda mais, as companhias áreas começaram a solicitar mudanças no design do sistema mesmo com o congelamento dos designs mecânicos e de softwares.

As alterações do projeto, aconteciam constantemente e os custos do projeto aumentavam de forma assustadora.

Relacionamento do Projeto

A maior parte do esforço de implantação do sistema de bagagens foi direcionada dentro de uma das quatro