A Hora da Verdade

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A situação da empresa estava critica se não fizessem algo rápido à empresa iria à falência, com isso foi tomada a decisão de cortar os preços das passagens dos voos para assim fazer ter mais giro de voos e com maior quantidade de voos, maior quantidade de passageiros. E assim aumentar a receita.

Carlzon deixou sua linha de frente livre para poder fazer seu trabalho, além de transmitir confiança, eles trabalhavam felizes e se divertindo, sabendo que eles também eram responsáveis e importantes dentro da empresa.

O que ajudou muito na recuperação da empresa foi o trabalho conjunto com a publicidade e o marketing da empresa, inclusive algumas pessoas atribuem o sucesso de Carlzon ao recuperar empresas devido a truques de marketing, mas ele mesmo fala que não utilizou o mesmo programa ou padrão para resolver os problemas de nenhuma empresa, ele analisa o que cada empresa precisa e as necessidades de mercado de cada uma dela, para assim traçar uma estratégia. E com isso ele aprendeu a confiar mais no pessoal da linha de frente, pois esses são os que têm contato direto com os clientes. E como o mesmo diz “em outras palavras, quando aprendi a ser um líder antes de ser um gerente, pude ajudar cada companhia a abrir-se a novas possibilidades de mercado e à energia criativa de seus empregados.”.

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A reviravolta da SAS.

Nesse capitulo Carlzon fala de como foi para conseguir trazer as SAS ao topo de melhor atendimento e melhor empresa de companhia aérea após 17 anos de lucro, com a crise do petróleo a empresa vinha passando por grandes dificuldades e perdendo uma quantia de quase 20 milhões de dólares ao ano.

E como nas empresas anteriores, os funcionários imaginavam que ele iria diminuir preços das passagens ou cortar custos, mas não foi o que haviam feito, ele entrou com o cargo de diretor geral da SAS e antes dele já haviam implementado o corte de custos e mesmo assim não estavam conseguindo se recuperar da crise em que estavam.

O que foi feito foi elaborar um plano estratégico para mudar a orientação da empresa, onde ao invés de cortar mais custos foi proposto a diretoria um investimento adicional, apesar de uma estratégia de risco, a empresa tinha que aumentar sua receita e assim foi feito. Com a mudança de orientação da empresa de novo volta à descentralização, redução de burocracia e maior liberdade para a linha de frente. E mais uma vez uma empresa conseguiu sair das despesas e aumentar seus lucros graças ao virar de “cabeça pra baixo” o modelo tradicional de gerenciamento.

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Profissão – Líder

Para Carlzon existe uma diferença entre o gerente de um negocio tradicional e o líder de uma verdadeira companhia voltada para o usuário. O gerente de um negocio tradicional é aquele que manda que foi a pessoa que ele mostrou ser quando assumiu a Vingresor. Já um líder não é escolhido porque sabe de tudo e poder tomar qualquer decisão, o mesmo é escolhido para poder reunir conhecimentos e criar os pré-requisitos para a realização do trabalho e assim delegar a responsabilidade para as operações do dia-a-dia.

Na gerencia tradicional o diretor-presidente assume o poder total. No entanto, mesmo que todos os assuntos chegassem ao topo da pirâmide e todas as decisões passassem pelo alto cargo, não haveria tempo para todas as tomadas de decisões, já que o alto cargo eles tomam as decisões que podem mudar a empresa como um todo. Por isso Carlzon acredita que acreditar em sua linha de frente é uma maneira de dinamizar algumas decisões, já que a o setor operacional é o que vive em contato com cliente, então quem melhor poderia entender a necessidade do cliente se não o setor que tem mais contato com o mesmo.

Não importa os autores das boas ideias, o que interessa é que as boas ideias funcionem.

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Estabelecendo a estratégia

Para manter uma companhia sempre rentável a sua filosofia não pode ser inteiramente voltada só no produto, necessita da necessidade analisar o clima dos negócios e determinar quais são as necessidades de seu cliente-alvo. Baseando-se nisso traçar uma estratégia para suprir as necessidades dentro do mercado.

Devido ao aumento de competitividade e ênfase no serviço, o primeiro passo deve ser pensando no cliente, isto é, olhar para a companhia e ver no ponto de vista do usuário em qual tipo de negocio a sua empresa se encontram.

Depois de entender o que os clientes realmente querem ai sim é possível traçar um plano estratégico e os objetivos, eles não precisam ser objetivos muito complicados, desde que atendam as necessidades expostas pelo usuário.

De uma forma mais resumida, uma empresa orientada pelo usuário começa com o mercado e deixa que o mercado conduza cada decisão, cada investimento e cada alteração.

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Achatando a Pirâmide

Carlzon cita a necessidade do achatamento da pirâmide hierárquica onde os funcionários da base necessitam de autoridade para assumir algumas responsabilidades.

Delegar poder à linha de frente é mostrar para os colaboradores que eles tem capacidade de intermediar situações onde se encontra o momento da verdade, pois ninguém jamais deveria intervir melhor do que a pessoa que está diante do cliente.

Carlzon cita o caso da Scandinavian Airlines Sistems em Stuttgart onde havia um escritório na cidade, além da operação no aeroporto. Como medida de reduzir o custo, sem reduzir a qualidade no serviço prestado, o gerente de operações fechou o escritório da cidade.

Com isso houve uma melhor utilização do staff da cidade onde anteriormente ficava muito tempo sem fazer nada. Os serviços melhoraram, pois a companhia com a nova visão pelo usuário e dando mais responsabilidade para outras áreas do que somente aos alto cargo, está mais flexível.

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Assumindo riscos

Carlzon diz que tanto os empregados, individualmente, quanto a empresa tem que estar dispostos e ousar a dar um salto, ou seja, arriscar. Para ter êxito ao colocar em pratica uma ideia que ninguém teve coragem o suficiente para expor, é necessário dar um grande salto, além de estar atento as oportunidades para ter em sua analise de negocio.

Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão