A Governança Corporativa

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A WorldCom criou uma cultura de ordens de cima para baixo partindo de Ebbers e Sullivam. Os funcionários não deviam questionar seus superiores e sim fazer os que lhe fosse dito para fazer, mesmo que essa ordem não fosse boa para a empresa não cabia a eles questionamentos. Em 1999 Buddy Yates, diretor da contabilidade geral da WorldCom, advertiu Gene Morse, então um alto gestor da divisão de internet da WorldCom UUNET, que as coisas não iam bem, porém Yates foi ameaçado e mandado deixar o assunto de lado e apenas cumprir ordens, vindas de Ebbers e Sullivam.

Razão Despesas/ Receitas (D/R)

Com o mercado em expansão nos anos 90, a WorldCom focou-se na geração de receitas e na aquisição de capacidade suficiente para assegurar o crescimento esperado. Havia uma pressão pelo crescimento da companhia, o objetivo era até 1997, segundo Ebbers ser a ação número um em Wall Street. Desta forma a orientação para os gerentes era não medir esforços para alcançar as expectativas de Ebbers, mesmo que tivessem problemas a longo prazo, seguiriam a diretriz determinada.

Essa situação competitiva criou uma pressão severa sobre os indicadores de desempenho mais importantes da WorldCom. A relação D/R (despesas com custo das linhas contra receitas), eram monitoradas de perto por analistas e observadores da indústria. A relação D/R da WorldCom era aproximadamente 42% no primeiro trimestre de 2000, e a companhia lutou para manter esse percentual nos trimestres seguintes, enquanto enfrentava pressões de receita e preços, bem como altos custos comprometidos com linhas de transmissão.

Estando em uma situação delicada Ebbers fez um discurso emocionado ao alto escalão, prometendo melhorias em seu nome e de outros diretores para a melhoria do desempenho da WorldCom.Entretanto, como as operações comerciais continuavam a declinar, o CFO Sullivam decidiu usar dados contábeis para conseguir o desempenho almejado.

Sullivam e sua equipe começaram a utilizar táticas contábeis, reversão de provisionamentos (Acruanls) em 1999 e 2000, e a capitalização das despesas com linhas em 2001 e 2002.

Ao longo deste processo houveram algumas objeções por parte dos responsáveis diretos do departamento de contabilidade, mas Sullivam fez valer a hierarquia sobre a situação.

Por sete trimestres, a WorldCom reverteu 3,3 bilhões do valor de provisionamentos, a maioria requisitados direto por Sullivam ou Myers, muitas unidades de negócios foram deixadas com provisionamentos para pagamentos futuros bem abaixo dos valores reais que teriam que pagar, quando realmente as contas chegassem no período seguinte.

Por se tratar de uma administração rígida de cima para baixo, mesmo com auditorias realizadas por uma empresa contratada, existia um assunto “velado” sobre os lançamentos contábeis. Sullivan manipulava as informações relativas aos gastos de capital e aos custos de linhas apresentados ao conselho de ADM da WorldCom.

Conselho que era composto na sua maioria por ex - proprietários, oficiais ou ex- diretores das companhias adquiridas, incluíam peritos em leis, finanças e da indústria de telecomunicações. Bert Roberts, Jr., ex- CEO da MCI, foi presidente do conselho de ADM de 1998 à 2002. Mas seu papel era honorário, o CEO Ebbers era quem presidia de fato as reuniões e determinava suas agendas.

Os assuntos com o conselho de ADM eram tratados em reuniões programadas que se realizavam de quatro a seis vezes ao ano, salvo algumas exceções quando Bobbit (auditoria) e Kellet (compensação) pediam reuniões para tratar deste assunto em especial. Nenhum dos diretores externos se comunicava com regularidade com Ebbers, Sullivan ou qualquer funcionário da WorldCom fora das reuniões do conselho ou de comitês. O conselho de Adm da WorldCom tinha uma participação muito pequena na vida, na direção e na cultura da companhia. O comitê de auditoria não se dedicava a compreender e enfrentar a realidade de um negócio extremamente complexo e imenso. Seus técnicos não tinham expertise para as questões contábeis e de demonstrações de lançamentos, não sabia nada sobre as estratégias nem um pouco tradicionais do seu auditor externo (Arthur Andersen). O comitê de compensação concedia recompensas absurdamente generosas sem se dar conta aos incentivos que criava e liberou empréstimos enormes para Ebbers, que certamente diante dos acionistas e seus interesses, seriam no mínimo antiéticos e injustificáveis.

Em abril de 2002, os diretores não executivos resolveram se encontrar pela primeira vez fora de uma reunião de conselho para discutir o atraso de Ebbers em fornecer garantias para seus enormes empréstimos tomados junto a companhia. Todos já descontentes com a falta de visão estratégica de Ebbers e sua má reputação em Wall Street, votaram para que ele renunciasse seu cargo como CEO na WorldCom. Em três dias assinaram um acordo de separação com Ebbers, com a assinatura dele se comprometendo a fazer pagamentos de $1,5 milhões anuais pelo resto de sua vida.

Dois meses depois, Cooper e sua equipe de auditoria interna fizeram uma reunião com o comitê de auditoria em Washington, D.C, e divulgaram seus resultados de auditoria sobre gastos de capital impróprio. Sullivan não conseguiu dar explicações adequadas para estas transações, o conselho então solicitou que Sullivan e Myers renunciassem ou seriam demitidos. Myers renunciou, Sullivam não aceitou renunciar e foi demitido.

Em 25 de junho de 2002 a companhia anunciou que os lucros da WorldCom tinham sido superfaturados em $ 3,8 bilhões durante os últimos quatro trimestres. As negociações das ações da WorldCom na Nasdaq foram suspensas, no mesmo momento a standard & Poor´s rebaixou o rating de credito da WorldCom de B+ para CCC-.

No dia seguinte em 26 de junho de 2002, a SEC entrou com uma ação civil de fraude contra a WorldCom, advogados do departamento de