Modelos de Controle de gerenciamento de projetos

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Projetos pequenos geralmente têm duração, escopo, riscos e equipe reduzido e simplificado. Sendo assim, fica desnecessário o uso de muitos dos processos contidos no PMBOK para estes tipos de projetos, mas que, de grande importância, sua documentação e acompanhamento.

Segundo Kroll, o erro mais comum cometido pelos gerentes de projetos é desprezar o gerenciamento ou dispensar suas fases, por entender que o custo-benefício não justifica o esforço desprendido para obter o resultado esperado. Pontos de controle tornam-se armadilhas para muitos gerentes de projetos que são tentados diante da "burocracia" a “involuir” nas suas práticas gerenciais, permitindo que projetos pequenos fluam sob a revelia do improviso, em outras palavras, do fazer sem planejar.

O objetivo deste artigo é levantar uma proposta em que as empresas adaptem os processos de gerenciamento de projetos de acordo com o tamanho, e não seguir um único caminho ou fazer uma revisão para cada projeto novo ou ainda deixar de gerenciar projetos pequenos.

Segundo Vargas, mais lucrativo do que simplesmente deixar de gerenciar pequenos projetos é passar a gerenciá-los de forma “light”. Gerir projetos em versão leve não é suprimir, mas enxugar e simplificar. A dica do autor é encontrar o ponto de equilibrio entre a formalidade e a praticidade, nesta máxima: “O gerenciamento precisa ser Fácil, Prático e Direto”.

Para este trabalho foi realizado um acompanhamento do gerenciamento de projetos de sustentação de uma empresa durante alguns meses. Após esta fase, observou-se que o acompanhamento dos médios e grandes projetos não necessitavam de mudanças na forma de gerenciamento, mas que os projetos pequenos precisavam de uma abordagem mais simples e rápida, já que no modelo atual a empresa estava perdendo muito tempo e causando uma certa tendência a não documentar completamente tais projetos, sendo que os mesmos eram de grande importância o acompanhamento, já que são desenvolvidos em várias fábricas, inclusive por prestadores de serviço (terceirizados).

Após esta fase foi desenvolvida, a partir do PMBOK, mais uma metodologia para projetos pequenos, que se mostrou eficiente.

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2. Revisão de Literatura

Para poder desenvolver mais um processo de gerenciamento de projetos, o chamado “Projetos de Pequeno Porte” foi realizado um grupo de trabalho. A empresa alvo deste estudo atua em todo o território nacional, com sede em Brasília, e conta com 5 fábricas espalhadas pelo Brasil, sendo elas em Fortaleza, Goiânia, São Paulo, Salvador e Curitiba. Além dessas fábricas, a empresa tem contrato com mais duas fábricas externas, terceirizadas, em São Paulo e Belo Horizonte. Todas cuidam da criação, evolução e manutenção de mais ou menos 57 (cinquenta e sete) sistemas de informação.

Na sede da empresa existem 8 (oito) gerências de Tecnologia da Informação que recebem as solicitações das áreas usuárias, analisam e encaminham as demandas para as fábricas de software. Cada gerência tem um gerente de projetos, como também um para cada empresa contratada.

A empresa contratada usou os princípios do PMBOK para desenvolver os artefatos realizando uma adaptação para seus projetos. Existem projetos que vão de 12 a 2000 pontos de função e muitos acontecendo simultaneamente.

O tempo em que o usuário do sistema envia para a gerência de TI a solicitação até que ele receba para testar é um tempo considerado alto e a missão criar mais um processo para diminuir as etapas, os artefatos e os processos de projetos simples e pequenos.

Diante de todos estes fatos, foi então decidido que seria criado um outro processo para projetos em que tivesse até 100 (cem) pontos de função e permanecendo como está atualmente para projetos que passem deste tamanho.

Foi criada uma comissão para discutir o assunto e ter a missão de simplificar ao máximo o processo. As reuniões aconteciam via webconferência uma tarde por semana.

Depois de dois meses foram definidos os artefatos e os processos para os projetos de pequeno porte.

Foi criado um artefato chamado Plano de Fornecimento. Nele contém uma parte de cada plano de projeto do PMBOK como escopo, tempo, custo, recursos humanos, comunicação, riscos e partes envolvidas. O artefato já fica pronto e o gerente de projeto só tem que adaptá-lo para cada Ordem de Serviço emitida.

Neste artefato contem as assinaturas do gerente de projeto da área de tecnologia da informação da empresa, gerente de projeto da fábrica e do gerente da área solicitante.

Anexo ao Plano de Fornecimento já consta o Acordo de Nível de Serviço – ANS e a Planilha de Ponto Função.

O preenchimento destes 3 artefatos se mostrou muito mais produtivo na fase de planejamento. O trabalho que antes levava muito tempo, passando por várias áreas e algumas reuniões para ser concluído, agora se resume a 30 minutos.

Para o acompanhamento dos dos projetos foi decidido que seria usado o software Redmine. O software foi adaptado para atender as necessidades da empresa no ciclo de Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento dos projetos.

O Plano de Fornecimento é digitalizado, gravado no SVN e inserido o endereço do tíquete do Redmine, tendo assim a informação precisa.

Cada gerência de TI da empresa tem um único cronograma para todos os projetos de pequeno porte em níveis de tarefa padrão que permite ao gerente de projetos fazer pequenos ajustes e apenas acompanhar.

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3.