Network Marketing

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3 Pressupostos Teóricos

3.1 Método de analise de desempenho Performance Prism.

Dentre os modelos de avaliação de desempenho das empresas e indicadores de performance das estratégias e formas de análise financeiros e não financeiros com a análise de satisfação dos variados tipos de stakeholder nos negócios, destaca-se o modelo Performance Prism.

O Performance Prism é um modelo de avaliação de desempenho que surgiu na segunda geração, no século XXI, quando Neely, Adams & Kennerley, aprofundaram seus estudos em modelo de análise de desempenho.

Com o avanço tecnológico os clientes passaram a expor suas necessidades e desacordos com o nível dos serviços oferecidos e produtos que são enganosos, abordados com qualidades divergentes aos adquiridos pelos consumidores, expondo suas insatisfações em redes sociais e grupos de mensagens instantâneas, se propagando sem nenhum esforço.

De acordo com Neely, Adams & Kennerley (2002) o modelo de medição Performance Prism consiste em um sistema de avaliação da gestão da organização, busca atender às necessidades dos steakholders, há nesse contexto uma reciprocidade, ambos atendendo às suas necessidades. A Figura 1 ilustra as 5 facetas de um prisma, indicando as perspectivas do modelo.

[pic 1]

Figura1- características do Performance Prism

Fonte: The performance Prism, Neely, Adms, (2002)

Existe uma complexidade de medição e gestão de desempenho que consiste em saber quem são os steakholders e o que eles querem, o que a empresa necessita deles, quais são as estratégias que as organizações precisam por em prática para satisfazer esses conjuntos de desejos e necessidades, que capacidades, grupos de pessoas, práticas, tecnologia e infraestrutura é preciso para colocar no lugar para permitir operar nossos processos de forma mais eficaz e eficiente.

O modelo de medição de acordo com essa análise pode-se dividir em perspectivas (veja figura 2) em relação à satisfação das partes interessadas, sendo essa a primordial. Existem organizações que entregam valor aos principais patrocinadores. Podem-se destacar os clientes, funcionários, fornecedores, reguladores, dentre outros. O valor agregado depende de diferentes grupos, cada um está interessado em uma entrega de valor. Os clientes querem produtos de qualidade, com velocidade na entrega, preços acessíveis, comodidade. Os funcionários, geralmente querem remuneração competitiva, treinamentos, reconhecimento, desenvolvimento, perspectiva de promoção, benefícios. Os acionistas estão mais preocupados com o retorno do investimento e as chances de crescimento rentável da organização diante dos concorrentes (Neely, adms & kennerley, 2002).

Figura 2- Perspectiva do Performance Prism

Fonte: The Performance Prism, Neely, Adms, (2002).

As 5 perspectivas do modelo como ilustra na figura 2, são interligadas entre si, e todas as perspectivas giram em torno de atender às necessidades dos steakholders, a partir da definição de quem são essas partes interessadas é que pode-se verificar e pesquisar quais são as necessidades, faz com que gere estratégias para atender a essas necessidades, inclui os processos necessários, e a capacidade de atender, sendo que deverá haver a reciprocidade entre as partes, empresa e as partes envolvidas.[pic 2]

- Modelo de Negócios Networking Marketing

3.2.1 modelo de negócios

O Business Model Ontology desenvolvido por Osterwalder (2004) consiste num “(...) rigoroso processo de definição de modelo de negócio, a partir da cuidadosa e precisa definição dos termos, conceitos, componentes e suas relações” (OSTERWALDER, 2004, p. 35) o termo “modelo de negócios” é algo relativamente novo. Ainda que tenham surgido estudos em 1957 (Belman apud et. al,1957), seu estudo ganhou intensidade no início do século XXI, momento de explosão da chamada Nova Economia, das empresas “pontocom”.

Para Osterwalder (2004) estratégia não pode ser confundida com o modelo de negócios, pois Estratégia está diretamente relacionado com o nível de planejamento da empresa: missão, visão, valores, ações, objetivos e metas.

Modelo de negócio é que a forma como o negócio funciona, a arquitetura e organização da estrutura, forma de atender às necessidades do cliente, com produtos diferenciados, a proposta de valor, definindo qual é o público-alvo, como é a forma de relacionamento com o cliente, o ciclo do produto até chegar às mãos do consumidor final, a infraestrutura e gestão, como funciona a geração de receita, como é o modelo de sustentabilidade da vantagem competitiva e do negócio.

Ainda pela pesquisa realizada por Osterwalder (2004), a questão da utilização de modelo de negócios veio juntamente com as necessárias mudanças na forma das empresas manterem seus relacionamentos com o cliente, diante da constante pressão no ambiente da empresa, buscando inovações e formas de alavancar os negócios. Surgiu então a ideia de mudar o modelo de negócio da empresa. Podem-se distinguir quatro tipos básicos de acordo com o grau em que eles mudam a lógica do núcleo de companhia, nomeadamente modelos de realização, modelos de renovação, modelos de extensão e modelos viagem.

O modelo de realização seriam pequenas modificações em seu modelo para maximizar o potencial, a empresa passa a se preocupar com a marca, expansões geográficas e novas formas de comercialização do produto ou serviço. A renovação consiste em inovação dos produtos e serviços, estruturas de custo ou inovações tecnológicas para agregar mais valor ao produto, relacionado a novas formas de varejo, novos mercados, diferentes produtos a serem comercializados visando à capitação maior de clientes em territórios mais extensos, tendo a organização com um modelo de negócios mais completo com integração da cadeia de valor.

Osterwalter (2004) em suas pesquisas identificou quatro fatores que poderiam indicar se um modelo de negócios é relativamente bom. O primeiro fator é conceito de negócio, a forma eficiente de entregar os produtos a custo benefício para o cliente quanto à organização. O segundo é que o conceito de negócio é único, então tem que ser diferenciado das demais empresas; se não, a possibilidade de gerar lucros médios é menos provável. O terceiro é o grau de